海尔36年：坚守朴素常识，迈向时代引领

2020年12月，对海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏而言，要更忙碌一些。12月23日，海尔智家完成H股上市，成为国内首家“A+H+D”全球资本布局企业；12月25日，海尔集团迎来36岁生日，集团举办了内部纪念会。

与想象中创始人会在特定时间点抚今追昔感慨一番不同，张瑞敏无论在H股上市庆祝仪式还是在集团创业36周年纪念会上的讲话，无不带有充沛的“没有时间考虑过去，只思考未来”的奋进意识。

身为企业的领导者，张瑞敏始终在思考企业发展“做什么、谁来做、怎么做”的问题，曾经他汲取诸多管理流派营养，但伴随海尔不断壮大与时代变迁，张瑞敏再难找到完美契合海尔发展的“参照路标”，诸多经典理论在互联网、物联网时代所暴露出的问题，亟需一种新的模式来扭转、变革。

以上想法最终凝聚为海尔创业36周年纪念会上张瑞敏的演讲主题《曾追经典模式，今创生态新道》，博采众长是为了更好的超越，“人单合一”模式成为公认的物联网时代管理模式，少不了“站在巨人肩膀上”，也少不了先觉者对时代的“敏锐洞察与高度概括”，亦如尼采所言“如果你永远只当学生，那就是对老师最差的报答”。

抓住本质，外化而内不化

德国哲学家雅斯贝尔斯曾提出“轴心时代”理论，认为公元前800年—公元前200年是塑造人类精神与世界观大转折的“轴心时代”，彼时中西方群峰并峙的先贤智慧，至今仍影响着人们。

譬如现今受推崇的“抓住本质，将复杂问题简单化”，先贤们不仅早已总结，且更加深入给出了应用之法，东方的庄子称之为“外化而内不化”，对内坚守常识，对外随机应变；古希腊的亚里士多德称之为“第一性原理”，每个系统中存在一个最基本的命题，不能被违背或删除。当我们的思考找不到经验参照时，最佳方法是回到事物的本源。

兼顾对企业、管理、技术、时代的本源思考，张瑞敏不仅带领海尔以“三易原则”找到了适用于物联网时代的人单合一管理模式，更完成了从追随者到到引领者的进化。

三易原则，即不易、变易、简易，其中“不易”为企业管理应遵循的本质规律；“变易”为企业在时代变迁中找到的具体方法；“简易”则指人单合一模式面向物联网时代所找到的更简单易行的新模式。

具体实践上，三易原则仍将围绕“做什么、谁来做、怎么做”，在“员工管理、创造价值、分享价值”三个核心层面动态展开。

量子世界观与企业管理进化

爱因斯坦一直强调，“问题，不可能由导致这种问题的思维方式来解决”，世界观决定着视野与思维，而哲学底层又决定着世界观，所以当我们探讨传统管理缘何于今时今日处处碰壁时，必然要关注到传统管理的哲学底层。

毫无疑问，传统管理的哲学底层亦是传统的“牛顿力学”，以强调确定性与可预知性的机械思维为主导，认为在稳定秩序下，企业发展有线性规律可循，重点体现在提升员工效率（科层管理）、提升触达用户效率（渠道为王）、提升财务效率（财务三大报表）层面。

可时下确定性及可预知性早已像恐龙般远去，VUCA时代（易变、不确定、复杂、模糊）成为人们的口头禅，发现世界本就处在不确定性之中的量子世界观被更多人所接受，并延伸出强调整体性、动态性、多样性、参与性的“量子管理”。

连续多年入选“全球50大管理思想家（Thinkers50）”的张瑞敏，不仅时刻关注前沿理论发展、与量子管理提出者丹娜·左哈尔保持交流，且知行合一，积极将量子管理融入到人单合一模式的三易原则实践中，海尔也被丹娜·左哈尔誉为“有史以来第一个实施量子管理原则的公司”。

1.三易进化与人单合一的引领模式

任何一个流派，均会认同管理的精髓在于“最大限度激发人的主观能动性”，由此马克思所言“每个人的自由发展是所有人自由发展的条件”可被视为员工管理的不易原则。

但就像同一组基因可造就出万千物种形态，现实管理对不易原则的变易也可谓繁复，科层制、KPI、TQM蔚为大观，海尔早年的快速发展同样与“高质量的产品是高素质的人干出来的”口号密不可分。

可以看出，此前风靡的管理方法均以“产品”为核心，通过制度对员工行为的改造，不断产出高质量、低成本的产品占领市场。但在物联网时代，产品质量已成为消费者对企业的基本要求，其上会叠加消费者对产品实现自身个性化需求的期望。反推到生产端，面对海量个性化用户需求，企业对员工创新的需求也会更加强烈，应以新的模式加以激活。

以上便是人单合一模式以三易原则进化出引领模式的基础，其坚持“人的价值第一”宗旨，构建出创造价值与分享价值合一的简易闭环。

人单合一模式中，“人”是员工，“单”是用户的价值，“合一”为创造价值与分享价值合一。海尔首先将员工变为“自主人”，每位员工均可得到创业机会；其次实现企业“自组织”，将8万多名员工变为4000多个小微，小微自主寻找需求创造市场；最后实现生态“自进化”，小微间经由链群合约彼此紧密协作，实现体验迭代赢得终身用户。

人单合一计分卡具象展现了这一过程，组织向“四自”生态进化、品牌从高端向生态迈进，员工同样可因增值共享获得超额激励，进而涌现更多创新，让每个人成为自己的CEO。

新冠疫情压力下，落地人单合一模式的GEA仍旧取得收入、利润双位数增长的成绩引发大量讨论，其根源仍在激发每个人的价值。此前GEA采用委托代理激励机制，员工中得到期权激励的只有十几人，创新潜力被抑制，落地人单合一模式后获得超额激励的GEA员工已达到3000余人，大家的积极性被调动起来才有了30%的利润增长。

2.三易进化与体验经济的生态品牌

企业的产品，要被用户采用才能完成价值转化，这是彼得·德鲁克开启现代管理学设立的不易原则，“企业唯一正确而有效的定义——创造顾客”。

传统理论对彼得·德鲁克思想的变易中，渠道为王、流量为王占据主流，数量的多寡与转化率的高低成为企业运营核心，做的多是“卖出去是硬道理”的一锤子买卖。

如今万物互联时代来临，赋予了先锋企业创造增量、提升触达用户效率的新方式。伴随物联网、工业互联网技术成熟让场景数字化成为可能，海尔洞察到“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖”的未来趋势，并将传统电器升级为网器与用户实时沟通，不断优化用户体验。

不过，向体验经济转型并不止将电器物联网化那样简单，背后需整个品牌生态的支持。为海量用户优化体验、迭代产品，势必需要足够多的员工以提升用户体验为核心开展协作，人单合一模式将此简易归纳为“以链群合约创生态品牌”，或言“为社会创造价值循环的新品牌范式”。

在链群合约中，海尔生态内数千小微合纵连横，纵轴为体验链群，通过场景交互定义用户需求产生“单”；横轴为创单链群，通过研发、制造来满足需求。创单链群与体验链群在创单过程中产生递增收益，以增值分享不断驱动高效协同，海尔“三翼鸟”场景品牌与卡奥斯工业互联网平台则为这一过程提供底层支持。

3.三易进化与新时代财务工具

既然在物联网时代通过创造价值与分享价值合一激励全员创新已成必然，那与激励相关的企业财务工具也必将面临革新。此间的不易原则由诺贝尔经济学奖获得者、新制度经济学代表人物道格拉斯·诺斯提出：想要形成“人们从事合乎社会需要的活动的激励”，需“设立一种制度，使私人收益率与社会收益率近乎相等”。

传统管理的变易主要集中在“资产”一侧，尤以财务三大表体现的“表内资产”为重，股东价值第一意味浓厚，作用于企业价值的存量分配。近年来对股东价值第一经营宗旨的批评之声日隆，也肇始于存量分配易引发矛盾的特征，存量有限，当持有资产一方获得更高收益时，必然引起员工因个人收益率较低而阻碍激励、压抑创新。

创造更多增量是破除存量分配魔咒的解药，人单合一模式将视角转移到了“表外资产”上。所谓表外资产便是用户资源，当企业以生态方式发展，大量终身用户的聚集，可使企业完成从“资产依赖型经济”到“知识依赖型经济”的转型，这意味着知识与技术要素投入越多，边际收益递增趋势越明显，而非资产驱动时的边际收益递减。有了足够的创新增量，增值共享的实施便水到渠成，因为人是唯一能使资产增值的因素。

当然，增值共享的激励最终要在员工身上形成正反馈循环，一番探索后海尔发布更为简易的新时代财务工具——共赢增值表。该表中，创客、小微、链群、生态合作方均可明确看到自身可分享到的创新增值，并不断激励自身朝着新目标迈进。

以海尔食联网为例，其将厨房电器变为智慧烹饪链群，并吸引大量生态合作方加入，让用户可以在家中吃上国宴级别的烤鸭，接着又扩展到烤乳鸽、烤全羊等菜品，创造了新的生活方式与收入方式。这个生态圈中，冰箱、烤箱、贡献秘方的厨师均是美食网络中的一个节点，每卖出一只烤鸭或其他产品，各方都会得到激励，成本没有增加，却持续产生着生态收入与生态收益，实现边际收益递增。

越朴素、越普世，越有力量

宋代禅宗大师靖居和尚提出过人们耳熟能详的“三境界”，最初看山是山，看水是水；有悟时看山不是山，看水不是水；彻悟时看山仍是山，看水仍是水。

栉风沐雨36年带领海尔前行，张瑞敏对企业管理的理解，同样有着“三境界”的变化，从最初对“不易”原则的探寻，到对“变易”经典模式的追随，再到如今完成更“简易”的进化，他发现越是回归朴素的“人的价值第一”宗旨，便越能激活员工身上的主动创新潜能，造就更强劲企业增长动力。

所以在讲话的最后，张瑞敏引用了纪伯伦的诗句作为结束语“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么出发”，便是提醒所有人，不要忘记朴素原则的力量。

事实上，也正是这股朴素的力量造就了人单合一模式在全球遍地开花的普世传播，世界上任何一个国家、任何一个民族的人均希望能通过创造与分享价值来体现个人尊严，并不存在文化壁垒。

目前全球已有70余个国家的超6.4万家企业注册学习人单合一模式，中国、硅谷、新加坡、俄罗斯、印度、欧洲、东南亚等八个人单合一研究中心相继成立，接下来则要加速人单合一模式因地制宜、全球复制。就像彼得·德鲁克所说的那样：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”