不用手机、没有微信朋友圈的张瑞敏，为海尔定下的新目标是什么？

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【不用手机、没有微信朋友圈的张瑞敏，为海尔定下的新目标是什么？】

还有一个月，由中企思智库和青岛市政府共同主办的青岛峰会就将在青岛西海岸新区拉开帷幕。

青岛孕育了许多世界级品牌，海尔就是其中最闪亮的一个。海尔走向世界的过程，也把青岛这座城市的创新介绍给世界，向全世界展示着“青岛制造”的品牌力量。

在青岛，可以轻易地找到海尔的印记，海尔路、海尔酒店、海尔小区、海尔学府、海尔工业园……这些以海尔为内核的机体，变成了城市部件，密密麻麻地遍布在这座半岛形北方城市上，邻水眺望着广阔的太平洋。

而这一切都是在短短30多年里生发而出的，这个时间甚至应该算得更短一些，因为“海尔”这个名称实际上来自于青岛电冰箱总厂引进生产线的德国公司“利勃海尔集团”，到2004年末才正式启用如今为人熟知的中英文新标志。

中国国家博物馆里的一件藏品

改革开放30年的时候，中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。文物收藏编号为：国博收藏092号。文物命名是：1985年青岛（海尔）电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。

当年的集体小厂生产出的冰箱质量不行，有人的因素，也有设备因素。张瑞敏痛感必须引进先进技术，得知西德的利勃海尔冰箱公司（Liebherr）有意对外输出技术设备，他极力争取到西德引进生产线。

一天晚上，是西德的节日，放烟花，对方陪同人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒！”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方生气了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们可以不买。只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌。”

那是张瑞敏第一次出国，登机卡至今还保留在当初的日记本里。往事，并不如烟。

现在砸组织，比当年砸冰箱更难

眨眼间，已是改革开放下一个40年的开端。张瑞敏说，如果没有改革开放的时代际遇，我就是一个普通人。到今天，我仍然认为，我还是一个普通人。海尔八万人中既然我肯定不是最聪明的，那为什么不能给所有人以机会和平台，让每一个人都可以成为张瑞敏，都可以成为自己的CEO。

“为什么一定要自我颠覆？因为时代变了，有什么样的时代，就有什么样的模式；时代改变，商业模式必须要改变。”张瑞敏常常挂在嘴边的一句话是，“以时代为师、为是，以自己为非”。

从2015年开始，张瑞敏把海尔作为管理实验室，推行了一场让人一时难以理解的变革——从大规模制造向大规模定制转型，以达到真正的“人单合一”、企业与用户的融合。

传统企业是按照生产线性流程设置的，如采购部、生产部、市场部；如今，变革后的海尔内部只有三类人——平台主、小微主与创客。传统企业先生产，再寻找顾客推销；“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后，再定制生产产品。传统企业的员工，被海尔雇佣，由企业付薪；“小微主”与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。

就是所有人都面对市场，不需要每个人经过批复。比如，要卖出10万台新产品，从开模具到投资，所有的事情员工自己决定，爱怎么投怎么投。

张瑞敏曾这样定义企业家精神，他说，企业家精神不是个人的精神，而是要搭建让每个人都有机会成为创业者、企业家的平台，让每个人都有机会实现价值。而人单合一最大的特点就是让每个人发挥自己的价值。

当然，变革必有代价。“现在砸组织，比当年砸冰箱更难”。过去几年间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工，这其中，有些是达不到业绩指标的员工，有些是没有订单的员工，有些是企业不再需要的工种，更包括大量中高层管理人员——在扁平化组织架构中，中高层往往没有用武之地。

身处矛盾的漩涡中心，张瑞敏把自己的境地比作变法中的王安石。那句“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了这位变革中的CEO留给自己的安慰。

为什么当年“人单合一”没有推广开？

在2018年，海尔集团拿出了一张不错的成绩单：

全球营业额2661亿元，同比增长10%；

全球利税总额突破331亿元，同比增长10%；

生态收入达到151亿元，同比增长75%。

在这背后，还有一个鲜为人知的亮点：2016年海尔收购的美国通用家电（GEA）在2018年美国家电市场负增长的环境下，实现了逆势增长。这是海尔人单合一模式的成功。

“改革开放，说到底是通过新机制把人给改变了。”张瑞敏如此说道。

当初引进利勃海尔设备后，张瑞敏推动建立“自主管理班组”，就是让员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。这是最早的“人单合一”。

比如有一个做冰箱门封条的自主管理班组，过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作。实行自主管理班组制度后，为了提高效率，他们商量，轮流每天早来40分钟先加热，这样大家来了以后就可以直接进入工作。

当时的“人单合一”为什么没有推广开呢？张瑞敏说：“主要原因是没有办法给干的更好的团队多发奖金。劳动局决定着每个企业的工资总额，想多开一分钱都不行。我们想了很多办法，从其他地方搞了一点钱给他们，加了一块儿奖金。但全厂都推广，做不到。”

尽管如此，张瑞敏还是竭尽所能鼓励员工创新。物质激励做不到，就采取非物质的激励。他用了一个方法，以员工的名字命名创新成果。

工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”，还有“方燕镜子”、“希典模块”、“秀凤卡座”等等。这样的做法激励了员工全情投入，寻求革新。当时，一家国际企业到中国寻找合作伙伴，专家到海尔考察时在流水线旁发现了一个备用模具，用手摸了一把，发现一尘不染，被员工的自觉性所打动，最终选中海尔合作。

张瑞敏在2005年正式提出并探索至今的“人单合一”模式，目前已被公认为全球商业思想的一个创新典范，实际上，他对人的关注、对人性的思考，从进入海尔就开始了。只不过到了互联网年代和平台化、生态化的新时代，“人单合一”的推动条件成熟了。

张瑞敏的新目标

在2019年的新年寄语中，张瑞敏说：“过去，海尔为祖国奉献了一个产品的世界名牌；现在，海尔将为祖国奉献一个世界级的物联网模式。”

经过多年的探索，业内已经基本达成一个共识——一定是有强劲技术实力的制造龙头企业，能够干成“工业互联网”这件事。工业互联网，既没有发生在科技巨擘闪耀的美国，也没有诞生在提出工业4.0理念的欧洲，而是率先出现在了中国，出现在了海尔。

自2011年开始，海尔就开始谋划建设数字化工厂。经过近十年，海尔逐渐摸索出互联工厂模式。

作为全球最大的大规模定制解决方案平台，海尔工业互联网平台COSMOPlat已孕育出建陶、房车等15类行业生态子平台。

仅拿海尔中央空调节能共创平台为例，这上面已经汇集3000余家优质资源商、1000余家设计院、100余家专业机构实时在线交互。各个单位以链群的方式开展工作，共享获利。更令人感到震撼的是，衣、食、住、行、康、养、医、教领域，海尔都有深刻布局。

衣联网：它打破服装和洗衣机行业的边界，为服装企业提供衣物全生命周期的解决方案，让用户获得贯穿洗、护、存、搭、购全流程的美好体验。

血联网：将血液的储存、管理和应用结合在一起，打破传统医疗用血的诸多弊端，血液零浪费，患者零等待、信息零距离等。

食联网：以冰箱作为连接件，让食品厂商、食品运输商、食品保存厂商等利益相关方形成生态，让用户享受到新鲜的食品。

COSMOPlat模式下，海尔实现了高精度下的高效率。张瑞敏提出，工业4.0的核心指标，就是不入库率。据最新数据显示，海尔目前产品的不入库率已经超过了70%。产品甚至不会进入库房，直接就通过海尔物流日日顺发往消费者手中。

不用手机，没有微信朋友圈

张瑞敏曾表示，我从来不用手机，也没有微信朋友圈。很多人问过我这个问题，你为什么不用微信？我的答案只代表我自己——一怕信息碎片化；二怕记忆外包。

“我宁愿把最珍贵的时间用来读书，我坚持做笔记而不是把记忆外包给移动应用。互联网女皇米克尔统计过，中国用户每天花在移动应用上的时间达31亿小时，而光微信就占了9亿小时。”

著名财经作家秦朔曾说，张瑞敏给他最深的印象，一个是自以为非的批判和超越精神，一个是择善固执、牢牢坚持的意志力。

在自以为非方面，无论外界夸奖海尔是多么成功，他每天的心境都是如履薄冰，如临深渊，他最著名的一句话就是“没有成功的企业，只有时代的企业”；在择善固执方面，无论外界多么质疑海尔的变革，他仍然义无反顾地坚持。

今年初，张瑞敏说，我在海尔创业35年，从事管理40年，我真的是见过无数个风云的企业、风云的人物瞬间没有了，其兴也勃，其亡也忽。这就像《桃花扇》里所说的，眼见他起朱楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。所以我希望企业要耐得住心，耐得住寂寞，因为我们需要韧性。

责任编辑：钟思

微信美编：启明

审 校：智慧