企业数字化转型应该由谁来领导？

文章来源 | Harvard Business Review

文章作者 | Nathan Furr，Jur Gaarlandt和Andrew Shipilov

文章编译 | 托比网

摘要：企业数字化转型应该由谁来领导，本文通过正反两个事例说明企业数字化应该是有着良好业绩的内部人士领导相对更成功，这是因为最终数字化转型与组织变革同样重要，这与技术有关。愿意学习的内部人士有一个优势——他们了解业务的运作方式，他们有完成任务的关系，最重要的是，他们了解自身不足，也了解何时需要帮助。原文标题为：Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation?

我们应该选择谁来领导公司的数字化转型？假设这里有三个候选人：

威廉（William）——一位有着良好记录但对数字化知之甚少的内部人士

莎拉（Sarah）——一位年轻的数字化大师，刚刚在大型科技公司领导了一个新的类别扩张

索菲亚（Sophia）—— 一位前管理咨询公司的咨询顾问，在数字化方面为客户提供建议

你会选哪个？我们调查的大多数高管都选择数字化大师萨拉。但这是正确的选择吗？

考虑一下全球家电制造商在其数字化转型期间与这样一位数字化大师所拥有的真实体验。领导团队聘请了欧洲相当于亚马逊的高管。她是一流的数字化人才，不仅在电子商务播放器方面拥有丰富的经验，而且还在那些领域领导了几次成功的类别扩展，每次都仔细开发新的客户旅程并重新思考商业模式。她似乎是完美的候选人，能够适应和引领数字化转型。

两个月后，她在整个公司内来回周旋，向高级管理人员解释新战略。她发现，尽管他们大多数都是才华横溢的工程师，但他们却被数字变化所吓倒。因此她决定在远离总部的地方建立一个独立的业务部门，在此她可以聘请最优秀的数字人才，并执行一项策略，以不受紧张的内部人员的影响来重塑业务。

一开始似乎进展顺利：这个独立团队（skunkworks）研究了客户旅程（主要是B2B客户，因为设备制造商销售给零售商），开发了数字渠道工具，并在推出后通过在线渠道实现了一些初始销售。但是，销售情况仍然不如预期，该团队得出的结论是因为在线营销预算有限。在首席执行官的勉强审批（pseudo-approval）下，她将传统的营销预算重新定向到推动销售的在线计划，在线销售确实在上升。

但同时，公司的其他业务出现问题。困惑的合作伙伴打电话询问为什么通过在线门户网站的定价与在店内访问的销售团队如此不同。愤怒的客户开始骚扰他们的公司代表，以了解为什么在线渠道没有与他们通过销售代表发出的订单接口，以及为什么产品没有到货。更糟糕的是，通过仍占99%收入的传统渠道的销售额开始下降。随着公司内部的高管们对这些发展作出反应。公司与数字化团队合作停止，数字销售完全崩溃。数字化大师的销售额在八个月内回归原点。

为什么教科书般的策略失败了？它是否可以归结为经典的罪魁祸首：高级管理人员并没有理解数字化转型？并且试图保护旧的商业模式？缺乏资源和支持？也许是的。

但没到几个月，公司决定再试一次。在本文其中一位作者的帮助下，执行团队选择了一位不被看好的内部人员来领导数字化计划：先前抗拒意识最强的销售组织的前负责人——一位在数字方面经验不足的领导者，她有充满活力的人格，并愿意学习。

虽然起初她拒绝提出领导该计划的提议，但当她接受时，她保留了整个数字团队，然后以她独特的决心着手了解客户和公司的需求，与公司内部的高级管理人员会面与零售合作伙伴一起了解他们的需求，定价策略和分销渠道。

然后，她重新设计了数字化战略，平衡了传统和在线渠道的销售。接下来，她专注于培训她的销售人员和公司高管，了解数字化计划如何帮助他们实现目标，指导他们采用不同的运营和定价模式，并向他们展示数字化从长远来看如何使他们受益。然后，她每次出去拜访一位客户，并与他们一起了解如何帮助他们取得成功，例如通过共同努力将家电公司的产品放在零售商的网上商店中。随着注册用户的增加，她根据需要迭代并改进了模型。

新的努力非常成功，通过与B2B合作伙伴合作，探索B2C数字计划（主要是在零售商无法增加独特价值的领域），公司已成为数字化领导者。

事后来看，我们可以看到为什么教科书般策略之后的第一次努力失败了。第二次努力，首先领导者看起来像数字化落后者，但是成功了。正如我们在哈佛商业评论（HBR）文章中指出的那样，“数字化并不总是具有破坏性”，数字化转型往往不是对业务的彻底重新思考，而是学习如何使用数字工具来更好地为客户服务。这可能需要进行内部重组，包括打破孤岛以满足客户需求和使用数据，但即使在这些情况下，组织变革和领导力也与数字化一样重要。

虽然数字化专家可以理解如何从头开始创建数字业务而不受已建立业务所面临的限制，但当他们将其置于真实的公司环境中时，他们通常会因为不了解业务而失败。通常情况下，一旦他们开始传播他们对公司完全转型的愿景，而不是仔细聆听业务运营方式以及领导者和客户的真正需求，他们的失败就会提前开始。接下来，当数字化大师对公司的其他部分进行缓慢和惯性的谴责时，最终数字化转型团队成一个单独的业务单元，这个业务单元里团队可以自由地创建它所设想的内容，但是这种形式最终是与成功的核心组织分裂的。这种情况在几乎所有选择数字化专家的公司里都会看到。

相比之下，大约80%的时间里（我们研究过的50个案例中），几乎没有数字经验的内部人员成为数字计划的领导者。为什么？因为最终数字化转型与组织变革同样重要，因为它与技术有关。愿意学习的内部人员有一个优势，因为他们了解业务的运作方式，他们有完成任务的关系，最重要的是，他们了解自身不足，也了解何时需要帮助：聪明的内部人员将数字专业知识引入他们的团队，然后根据他们对如何使用数字服务业务的理解来引导自身取得成功。

最后一个例子，考虑到一家大型零售商有试图推出电子商务渠道的困境。它首先从一家顶级在线零售公司聘请数字化专家。虽然数字化大师理解在线业务，但他很难理解公司是如何运作的，并很快冒犯了他需要的业务内部人员。两年后，该尝试完全失败了。当执行团队解决接下来要挑选的问题时，我们告诉他们，“暂时忘掉数字化：如果你要进入中国，你会选择谁来领导这项具有挑战性的举措？”。马上有了答案：蒂姆（Tim），公司最好的操作员之一，拥有在充满挑战的环境中取得成功的记录。“那是你的领导者，”我们告诉他们。但是当我们接近蒂姆时，他笑了。“我对数字技术一无所知......但我愿意学习。”

蒂姆立即着手做他最擅长的事情：建立一支伟大的团队。蒂姆认为，快乐，富有成效的团队比销售更有效地创造收入。但蒂姆不是从头开始，而是让数字化专家早些时候受雇，并着手寻找如何使它们能够很好地协同工作。接下来，蒂姆努力了解如何使数字化转型为业务工作，与产品类别负责人和销售团队会面，了解他可以做些什么来帮助他们取得成功。很快，在线业务尝试从完全失败（因为与类别负责人的内部冲突无法存储库存），到公司业务协同增长。

这并不意味着蒂姆不会挑战现状。例如，该公司对某些“必须包含”在线零售计划中的产品抱有坚定的信念，因为它们是公司核心身份的一部分。但当蒂姆做了逐件商品（SKU-by-SKU）分析时，他发现他在这些产品上亏本。因为蒂姆理解组织变革和政治，而不是像他的前任那样仅通过削减这些类别来违反公司规范。他去了产品线，并表达了自身困境：“我在这些产品上亏本。我们如何将它们整合在一起，以便为您销售更多产品？”。最终，他们一起提出了一些创造性的解决方案。

当零售商店开始抱怨在线投资的回报时，蒂姆亲自去会见店里负责人并告诉他们，“这是我的问题。我该如何解决这个问题？”。蒂姆的态度将零售负责人从敌人转变为朋友，他们一起提出了解决方案，例如改变他们描述某些常用产品的方式。最后，公司内部人员蒂姆在数字大师失败的地方取得了成功——不是因为他了解技术，而是因为他了解业务并专注于人。总之，数字化转型，数字化与组织变革同样重要。

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文章来源 | Harvard Business Review

文章作者 | Nathan Furr，Jur Gaarlandt和Andrew Shipilov

文章编译 | 托比网