他杀毁灭，自杀重生：海尔的变革都做了什么？

华章妹说

在2019年的新年寄语中，张瑞敏说：“过去，海尔为祖国奉献了一个产品的世界名牌；现在，海尔要为祖国奉献一个世界级的物联网模式。”

自1984年创立以来，海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的小厂成长为全球领先的白色家电品牌，35年间一共经历了包括品牌、多元化、国际化、全球化、网络化的5个发展战略阶段，而最近的一次网络化变革是由海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏提出并实行的。

张瑞敏说：从来不存在一个管理和经营之间孰多孰少，或孰轻孰重的问题。企业里只有一个核心，就是到底你的战略创新是什么。企业里只有一个核心，就是到底你的战略创新是什么。

那么对海尔来讲，现在的战略创新是什么呢？以下，Enjoy：

作者：胡咏 郝亚洲

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

通常看一个人靠不靠谱不看他怎么说，而是要看他怎么做，说的再好听，做不到一样是不行。

一样的道理，衡量一个企业成功与否的永远是经济效益，海尔也是这样。经过这些年的激进变革，海尔到底是成功还是失败的，数据不会骗人。

海尔自2012年进入网络化发展阶段后，其2013-2018年的业绩，除了2016年全球营收略有下降外，其余年份均有不同幅度的增长，个别年份增速甚至超过30%，足以证明海尔集团的转型是稳中向好的。

成功的企业憎恨变化。有了好工作的人也憎恨变化，他们痛恨混乱无序。然而，那些暴发户和创业企业家却喜欢变化，因为只有无序状态才能够给他们一个赢得市场份额和利润的机会。

然而，海尔却在成功的过程中就努力拥抱变革，变革的关键点有哪些？未来的路又要如何走呢？

01 海尔的“按单聚散”

敢于尝试的海尔在2012年开始网络化发展后，把自己拆分成了2000多个自主经营体，充分体现了自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。

所谓引进负熵，就是不断进来更好的人力资源。海尔正在探索建立“按单聚散”的人力资源平台：人员不是固定的，员工、用户、供应商都在一个平台上“按单聚散”。

项目确定之后，根据项目目标来召集最好的人力资源去做。这些资源可能是海尔内部的，也可能是海尔外部的。这个项目完成之后到下一个项目时，资源又重新聚集，并非固定地由原来的人从事。

第二个要素是正反馈循环，具体落地就是八个字：“竞单上岗，官兵互选”。

所谓竞单上岗，就是单放在那里，谁有能力谁就竞争上来。大企业病最主要的原因就是阶层固化，经理人本身没有了活力，员工也没有了希望。

海尔让每个员工都可以有公平的机会来竞争成为经营体体长。

张瑞敏喜欢说，“世界就是我的人力资源部”。网络化组织表现的形态是平台型团队按单聚散，随时按需汇聚全球最一流的资源，不仅可以实现卓越运营，也可以大大突破企业的边界。

张瑞敏认为，从企业竞争规律来看，将来的大型企业一定会被平台型企业所取代，而平台型企业一定是一个开放的系统，可以整合很多的资源。

海尔要成为一个平台型企业，构建平台型的团队，通过用户需求整合外部力量，按单聚散：有用户需求时聚到一起，满足用户需求之后可以解散，再有需求时还可以再重新组织。这是互联网时代企业的一种发展方向。

对于这种以“单”为单位，员工进行自由结组的方式，张瑞敏喜欢用好莱坞的电影产业进行类比。

在整个洛杉矶娱乐产业中，超过千人规模的娱乐公司不超过10家，却有25万名从业者，其中85%的公司不足10人。这些小电影公司组成松散的关系网，它们躲在大公司的背后进行创作。一群自由职业者在担任着灯光、保安、道具人员等职能。

当一部影片杀青之后，这些人就立刻散去。当有新的片子出现时，又会有一群这样的临时人员组成制作公司。他们从事的永远是“临时工作”，有人将这种模式称为“好莱坞电影式临时工作制”。

对于处于流变状态中的海尔来说，张瑞敏有过一个精辟的论调：他杀毁灭，自杀重生。这是面对未来最好的也是唯一的方法。

“不断摧毁已有结构看似太过猛烈，但是跟未来的冲击相比就是小巫见大巫了。”

个体生命之间的斗争越激烈，创新成为现实的可能性就越大，当然，千万不要把混乱的边缘变成混乱。这需要高超的领导力和对创新执着的追求。

02 海尔的平台逻辑

在很多年前，《经济学人》出版过一本名为《管理思想》的书。其实，这本书更像是管理词典，里面囊括了半个多世纪以来的管理名词，独没有“平台”这个词。

也许“平台”是一个太没有必要专门提及的概念了，因为它在人类商业文明发轫之时就已经作为一种特有的属性存在。甚至有的学者认为，“平台”就是“市场”的具象化。

亚里士多德认为，人的本质是社会动物。通过情感互动、商品交易、社会交往，人们得以彼此生活在一起。从经济学的角度来看，这一切源于价值的交换。人的交往注定会因为多向互动，而成为一个关系的集合体。

如果我们认为商业活动或者管理的本质落脚点在于“人”，就不难理解为何“平台”就是企业的天然属性了。

而对于“平台”二字，用张瑞敏的话来说，就是必须要开放。只有开放，才能形成更多的生命接口。而这种开放不仅仅是简单的纵向供应链的开放、横向客户群体之间的开放，甚至要形成供应链和客户群之间的纵横交错的开放，最后形成一张巨大的、关系芜杂的价值网络。

成为平台型公司是张瑞敏对海尔变革的要求。张瑞敏认为，平台就是快速配置资源的框架。因此，对组织的要求就是要变成自组织而不是他组织。“他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。”

张瑞敏说：“人单自推动就是进来更好的人，产生更好的结果，得到更高的利润，然后又引进更好的人。组织最后应该达到这样的境界，也就是对员工角色的新定位：就像德鲁克所说的，让每个人成为自己的CEO。”此时，不但要求员工具有强大的自我驱动力，还要具备一个能处理复杂事务能力的CEO的素质。

张瑞敏在2013年12月26日的讲话中又进一步提出了“人人创客”的理念。

张瑞敏在阐释这一理念的时候，强调传统上只能于组织内部进行创新颠覆，而人人创客则是员工可从在册变为在线创业，亦可由社会资源转化为在线、在册创业。显然，张瑞敏在有意抹去组织边界，强调组织的社会化趋势。

如果说，“人人都是CEO”多少还带有企业内部视角的话，那么“人人创客”则是完全的开放心态。用户在一个社会化平台上，寻找并实现自己的价值。

03 海尔变革的四个新词

塞思·戈丁（Seth Godin）说：“我们的企业组织并不是站在某个稳定场地中央的孤立的机器。相反，我们为之工作的公司是一种活的有机体，一种和成千上万其他会呼吸、会变化的活的有机体相互作用着的，同样会呼吸、会变化的活的有机体。”

对于这种活的有机体，我们甚至需要一个新的词汇表来形容它，不如此，我们就无法理解它的运行机制。

海尔就是如此。

从根本上来说，“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。

这些语言中，有些名词是海尔自己造的，有些名词是海尔借用的。从历史演进来观察，我们可以梳理出四个关键名词。

1. 自造名词：“人单合一”与“自主经营体”

这两个词架构了海尔的商业模式和运营体系。

“人单合一”2005年被张瑞敏作为商业模式提出，已有14年时间了。简单地讲，它是要使每一个人都有一个市场，有一个市场就有一个订单。人和市场应该直接联系在一起，每个人从市场直接获取订单。无论未来海尔如何变化，这个模式肯定是不会改变的。

“自主经营体”可以理解成海尔内部的最小经营单位，这个经营体可以是一个人，也可以是一群人。其实质就是把大公司变成几千个小公司。自主经营体在海尔内部简称“自经体”，是海尔的组织细胞，有2000个之多。这些自主经营体不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离客户需求的最终目标。

2. 外来词：“创客”

张瑞敏提倡“创客”是受克里斯·安德森的影响。安德森的《创客：新工业革命》更像是在预言未来：创客运动颠覆制造业公司。但这个愿景实现起来极其困难。

张瑞敏追问安德森：你创办了一家创客公司，在它取得初步成功之后，这家公司还能像创客公司一样运营吗？

安德森说：并不能够，和传统的公司没有决定性的区别，从架构到供应链，还得回到传统制造业公司的路径上。

也就是说，在现阶段，创客更像是一个发起人概念，还不是一个体系概念。张瑞敏在海尔内部使用“创客”的意义就在于此，他为其赋予的内含是“创业的人”，而不是外界一般想象的“颠覆制造业的人”。海尔平台化组织的核心一点是“人人创客”。也就是前边所说的，让员工在海尔平台上自己去创业，甚至可以去海尔化。

当然，海尔做平台化转型的目标还是要颠覆掉整个制造业体系，只不过第一步要从创业开始做起。让员工具备了创业精神，才有可能在未来成长为真正具有颠覆能力的创客。

“人单合一”“自主经营体”“创客”这三个词的指向都是一个目标，自我驱动和自我管理。假以时日，海尔希望自身转化为一个大社区。

3. 人人创客化的手段：小微

“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，是实现人人创客化的手段。所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。

张瑞敏为海尔第五个战略阶段（2012年至今）提出了网络化战略的目标，海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”和“供应链无尺度”的“三无”目标。

“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念的前身；“无尺度”是指外部资源的接入。三者结合到一起，就是小微。

张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值、传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流与物流），都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。

海尔的平台化战略不仅仅是网络化组织这么简单，对于产品也要求其具有平台功能，也就是张瑞敏最近在内部频频提到的，“海尔的所有电器都必须变成网器”。从组织平台化到产品平台化，这个转型难度相当大。

对于传统型企业来说，基因的改造，也就是人的改造。

海尔根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微涵盖所有员工。四类小微分别为：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。

四类小微涵盖所有人员，所以对于海尔员工来说，要么抢入小微，要么被淘汰。

04 未来的难点

这是一场需要不断试错的转型，而且转型中还不允许业绩下滑，相当于一边疾驰一边还要换发动机。在这个小微试验过程中，海尔有如下三个问题迫切需要梳理。

首先，目前小微在产品层面以技术突破为主，尚缺少“定义级”产品。重新对产品进行定义，是整个家电产业都在面临的难题。

其次，支持小微公司的平台主的激励机制还不明确。这些传统组织结构中的中层人员，是这次变革中受到冲击最大的。一方面他们的角色发生了巨大变化，另一方面他们如何适应这种变化并完成转变，尚不清晰。

最后，海尔的平台搭建虽然还在过程中，但是生态结构越来越完整，现在欠缺的就是优质资源的进入，即如何吸引真正的牛人来。

由于之前的开放程度不高，且匮乏互联网经验，海尔在资源开拓和识别上需要历练。而优质资源是海尔平台战略拼图的重要板块。

眼下的关键是，海尔需要孵出一批“真小微”，其原则是对内独立运营、风险共担、利益共享，对外由市场和用户驱动，并反映在产品的创新和业绩的提升上。

海尔的模式探索相信还会持续下去。

关于作者：胡咏，北大新闻与传播学院教授，数字思想者和观察者，中国企业研究的开创者之一。

郝亚洲，青年学者、财经作家，曾担任《中欧商业评论》执行主编，曾供职于《北大商业评论》、长江商学院，提出了“浸入式”的研究主张。

本文为“华章管理”（ID：hzbook_gl）原创，内容摘编自《海尔智慧》，机械工业出版社华章公司出版。转载请与我们取得授权。