响应型供应链模式的建立之生产流程9——物料需求计划（上）

响应型供应链模式的建立之生产流程9——物料需求计划（上）

在前面的系列文章中，晓闲围绕生产计划这个概念重点论述了其他计划与生产计划之间的关系，今天的文章将会围绕物料需求计划来展开，来谈一谈物料需求计划的价值。

3.关联图解释

图1 企业内关键经营计划的关联图

D.物料需求计划

在企业的日常运营中，物料需求计划是一种重要性还要优于生产计划的运营计划类型。虽然对于企业而言，以生产计划为核心确实可以实现很多运营目标，且生产计划会推动物料需求计划的实施。

但是，如果物料需求计划做不好，非常容易导致企业自身的经营活动受到影响，其运营质量极差。

为什么企业应当把物料需求计划作为一项核心计划呢？

这是因为在现实的供应链场景之下，生产计划与采购计划之间是脱节的关系，从具体场景看，生产计划充当了这个微型供应链模式的需求方，而采购计划则充当了其中的供应方。

严格而言，当我们只谈论生产计划与采购计划的关系时，就会发现这样的一个规律：

在多数情况下，只要不是非常极端的供应紧张或者严重过剩，采购计划的自主性是很强的，采购计划的制定者可以随时根据公司所需物料的数量来调整采购数量，并不容易出现供应短缺问题；

然而，当我们谈论生产计划时，则会发现生产计划往往是非常被动的，它受制于物料计划或者说销售计划的约束，它并不能随时进行调整，否则极有可能导致对下游客户的产品供应出现问题。

因此，当我们处理生产计划与采购计划的关系时，必须要通过某种有效的计划措施来协调生产计划与采购计划之间天然存在的矛盾和障碍，以保障企业的运营活动的有序且合理地开展。

在这里，担任这个桥梁作用的计划类型就是物料需求计划。

物料需求计划的价值

物料需求计划是如何发挥作用的呢？

在回答这个问题之前，我们有必要先说明一下几个计划之间的关系。

这里主要是要论述生产计划、物料需求计划与采购计划三者之间的关系。

而要谈论三者之间的关系，我们则必须先简单说明一下供应链部门的组织架构问题。

基本上全世界的各个公司都有采购部门或者供应链部门，其中，会存在一个一级部门或者二级部门甚至三级部门涵盖采购部，它们承担采购计划的职能归属。

而生产计划往往作为一个附属计划，一般作为生产部的一项职能而存在，也有某些企业将生产计划的职能归属于专门的计划部门。

而物料需求计划则较为特殊，它的职能归属往往因企业的不同而不同。

对于某些物料相对简单的企业，物料需求计划这个职能并没有从采购职能中拿掉，企业不会专门设立一个岗位来管理物料需求计划，因此，我们会发现：在某些企业中，物料需求计划可能是由采购部兼任或者负责，可能一名采购员既要负责采购原料，又要负责物料需求计划的制定，甚至同时负责采购计划，或者采购计划与物料需求计划直接合二为一，即采购员同时承担原料采购、采购计划与物料需求计划三项职能。

而在物料相对复杂的企业中，由于采购所面临的供应商寻源、采购谈判等职能压力较高，他们无法分出精力应对如何确定具体的物料需求，否则容易导致断料问题的频繁产生或者企业库存高企，因此，在这样的企业中会单独衍生出一个专门负责物料需求计划的岗位，最终实现采购计划、原料采购与物料需求计划三者的职能分离。

因此，当我们在讨论生产计划、物料需求计划与采购计划这三者的关系时，必须要明确我们所讨论的企业范围应当是物料需求计划从采购部脱离的情形，换而言之，物料需求计划应当与采购计划相互独立。

生产计划与物料需求计划的关系

在前面的一篇文章中，晓闲已经探讨过生产计划与物料需求计划的关系，因此，此处晓闲只重复结论——生产计划驱动物料需求计划。

而关于物料需求计划与采购计划的关系，晓闲这里先申明一下结论——物料需求计划驱动采购计划，具体的原因解释将在论述物料需求计划与采购计划之间的关系时进行说明。

因此，常规而言，应当是生产计划驱动物料需求计划，而物料需求计划驱动采购计划。

那么，问题来了——物料需求计划是如何在生产计划与采购计划的关系中发挥衔接作用的呢？

物料需求计划发挥作用的关键在于——物料需求计划可以透过现象看透本质。

换句话说：虽然物料需求计划受生产计划驱动，但是，物料需求计划将在一定程度上保持其独立性，而不会受生产计划的重大影响而产生扭曲的结果。物料需求计划会结合历史数据分析，确定正确的物料备货计划。

举例来说，如果生产计划确定某个月份某个产品A的生产量是1500吨，物料需求计划并不会由此准备生产1500吨产品A的相应原料。

物料需求计划的岗位承担者将会结合过去很长一段时间的生产数据以及物料需求计划数据来评估目前的正确物料数据。

如果评估发现过去很长一段时间的产品A的月度生产量始终稳定在1300±150吨的水平上，而过去的物料需求计划始终稳定在1000±100吨的水平上，那么，该岗位的承担者将根据历史的物料需求计划与月度生产量的关联分析，先确定生产计划与物料需求计划之间的关系，然后确定未来一个季度的物料需求计划的数据。

假设生产量与物料需求计划之间存在比例关系，则未来的月度物料需求计划应当设定为1153±115吨左右。

概括来说，可以理解为：生产计划会驱动物料需求计划进行调整以适配更加合理的物料需求计划，但一个合理的物料需求计划应当以过去的历史数据作为未来的数据基准而制定。

物料需求计划与采购计划的关系

而物料需求计划与采购计划的关系不像物料需求计划与生产计划那般宽松。

前面已申明过：物料需求计划是采购计划的驱动力。

这里需要解释一下为何如此。

在企业内部的供应链模型中，采购计划如同供应方，而物料需求计划如同需求方。

如果采购计划来驱动物料需求计划，则整个模式就演变为了供应方来驱动需求方的供应链模式，这是与响应型供应链模式相矛盾的一种供应场景。

采购计划驱动物料需求计划的弊端在于——企业内部的供应链模式将无法灵活应对潜在的需求，可能产生供应过剩或者供应不足的严重问题。

比如下游客户对公司产品的需求量为1000吨，采购计划制定的原料采购量可供公司生产1500吨产品，则最终会产生500吨的产品的原料过剩问题，这就是供应过剩的一种案例。

在实际的采购业务中，通常情况下，采购计划应当严格按照物料需求计划的要求来实施，比如某主要原材料的物料需求计划设定为每月需要500吨，则采购计划应当按照此数据进行制定，即采购计划设定为该原料的月度采购量为500吨。

不过，采购计划的制定原则不应当僵化为八股文形式，因为上述情形主要存在两个问题，导致采购计划无法完全按照物料需求计划执行。问题如下：

1.采购批量制约

物料需求计划为参照生产计划及历史数据而获得的最优方案，它往往不会考虑货物的供应量和供应批次问题，因此，在制定采购计划时，采购部门应当按照物料需求计划实施，但应当考虑供应量和供应批次的影响而保持一定的灵活性。

其灵活性主要体现在两个方面：

A.考虑货物的包装规格制约以及交付批量的制约，在采购计划中应当尽可能交付接近于物料需求计划所需的物料的数量。

前面假设了某物料S的物料需求计划为每月500吨，物料S的供应商要求产品的每次交货量都必须为33吨的倍数，否则供应商将拒绝交付物料。

因此，对于企业来说，按照物料需求计划，则其交付次数应为15.15次，因此，在采购计划的制定中，企业应当将该物料的交付次数调整为15次或者16次，对应的采购计划量应为495吨或者528吨，因此，采购计划应当设定为495吨或528吨，究竟选择哪个采购量则主要取决于物料的后续需求量。

B.考虑到库容量限制及生产量波动的限制，采购计划应当保持阶段性交付量的灵活性。

依然假定某物料S的物料需求计划为每月500吨，且假定该物料的最小交付批次量为25吨/批，则在采购计划中的交付批次最大应当为20批，或者小于20批。

如果该物料S采取固定时间点交付的模式，则每次交付数量可以固定为25吨或者25吨的整数倍，比如设定每次交货量均相同。

但是，在实际的交付场景中，我们需要考虑一个现实问题，那就是产品生产量存在波动，产品销售量存在波动且原材料仓储量存在波动，因此，在实际接收物料S时，公司并不能保持每次接收时都能接收同样的数量，否则可能存在原料不能入库、原料库存阶段性过剩或者原料阶段性短缺等问题。

其结果就是：物料S的交货量会经常发生变化，比如第一周内交付200吨，第二周交付100吨，第三周交付50吨，第四周交付150吨。

因此，在实际的采购计划制定中，采购部需要考虑到具体计划的灵活性，而不能采用固定的交付计划执行。

2.最小规格约束

最小规格约束是一个影响力极大的因素。

在产品生产过程中，某些原材料在产品配方中的占比非常低，公司将生产线的负荷开机到常规开工率水平后，这些原材料在一个季度内的消耗量只有10公斤，但该原料的最小包装规格为50公斤，供应商不愿意提供10公斤或者更小包装规格的产品，且该产品并不适合分装销售或者进行更小规格包装。

在这种情况下，如果企业并不能找到包装规格更小的供应商而只能从上述厂商购买上述物料时，应当考虑到规格约束问题，即考虑单次采购上述原料的最小包装规格50公斤。

虽然该物料的季度物料需求计划设定为10公斤，但公司的采购计划设定为50公斤，此时，则该物料可供公司生产产品累计可达3.5-5个季度。

以上内容为晓闲对物料需求计划、生产计划与采购计划之间的关系的理解。

在下篇文章中，晓闲会继续谈论物料需求计划与其他计划之间的关系，请大家继续关注。