企业该如何打造响应型供应链模式之需求流程（中篇）（3）

企业该如何打造响应型供应链模式之需求流程（中篇）（3）

在上周的文章中，聊需求流程时，晓闲共聊了其中的前面2个步骤。今天接着上周的文章，再谈一谈需求流程中的其他步骤。

C.需求产生

对任何一个需求部门而言，不论是生产部也好，还是研发部也好，或者还有其他部门，其需求只有当部门内部或者企业内部都不满足时，才会产生需求流程中所谓的需求。

不过，在需求流程中，需求产生环节指的是这个概念吗？

确切地说：需求产生环节的内涵是超过此处所谓的有没有需求这样的一个概念的。

严格意义上说：需求产生这个概念其实已经在需求流程的第二个环节就给予了相应的答案。

不过呢？需求流程环节第二步并不能回答全部的需求产生问题，且其展现形式是不够具有说服力的，并不能称之为一个真正的需求产生环节。

那么，何谓需求产生呢？

需求产生是指：企业或者组织内部通过客观有效的方式评估自身的资源不足以满足自身的需求的需要，并展现为客观的文件，需求的短板评估结果需要得到组织内部的认可；另外企业或者组织内部需要探寻到一些潜在的解决方案。

这里，晓闲需要对上述的需求产生进行一番解释。

从晓闲此处的定义看，需求产生的概念其实涵盖了两个大的维度，分别是：评估需求的不足（即：评估环节），以及为瓶颈资源寻求解决方案（即：方案环节）。

这里，晓闲将会逐步解释其中的含义。

a.评估环节

对于前者，晓闲认为：在需求产生环节中，其实暗含的是三个维度的概念，其一是要评估自身的需求是否满足（即：企业内部资源短板）；其二是以文件的形式去展示企业内部资源的短板（即：资源短缺的瓶颈报告）；其三是企业内部需要对自身的需求短缺的瓶颈报告进行评估，以评估其合理性（即：瓶颈需求报告评估）。

第一个维度其实比较好解释，该工作其实已经在需求流程的第二个环节资源匹配给予了回答，因此，在需求产生环节，企业内部或者需求部门不再需要再干这件事了。

而第二个维度则是需求部门或者企业内部需要干的一件事，且其重要性非常高。

需求部门或者企业内部，需要去以报告的形式去回答为什么目前的资源存在着短板，并需要解释存在何种短板。

在第二个维度上，企业内部或者需求部门需要进行的工作非常多，不过呢，其工作的复杂度往往取决于其需求的复杂程度和投资规模的复杂程度。

对于简单的需求，“需求部门”可能只需要讲清楚需要什么、需要的数量和用途即可。

而对于极端复杂的需求，“需求部门”可以需要以非常复杂的报告去阐述为什么企业内部的资源是不够的，这可能涉及到了企业内部的重大投资项目。

其中的典型案例包括：企业自身的股权投资项目、产能扩张规划、并购规划、重大研发项目中的重大投资规划等等。

对于比较复杂和重大的需求短板，“需求部门”可能需要展示全公司的现有资源的总体情况，其中包括现有多少资源、资源的使用情况、总需求以及需求规划，而且，对于具备较高失败风险的瓶颈需求（当然也具备投资规模重大的特征），“需求部门”还需要做好市场分析报告、投资回报和风险评估等评估报告。

这个环节主要由需求人或者需求部门的负责人完成。

而第三个维度则指的是由资深人士对瓶颈需求报告进行评估，评估需求报告的合理性。

在这一个维度中，组织内部最核心的任务是评估一个需求能不能走到需求流程的后面环节，严格而言，这个步骤的评估结果决定了一个所谓的需求的未来。

如果通不过这个环节，整个需求流程就直接终止了。

而如果能够通过这个环节，需求流程将会继续推进下去，不过，晓闲需要提醒的是：通过这个环节并不意味着最终会产生一个完整的需求，它还会在后续的环节中受到影响。

由于第三个环节的重要性，因此，负责资源短缺的瓶颈报告评审的人应当是组织内部的专业人士。

一般的，在技术发展水平较高的行业，能够身负此职务的人应当是需求部门的最高负责人、企业的首席技术官或相当水平的人员、技术背景出身的公司老板或者供应链的负责人。如果供应链负责人对技术不了解时，他能够评估的需求应当仅限于非技术类的需求。

不过呢，需要注意的是：对于某些特殊的需求，企业内部可能不具备评估需求合理性的能力储备，比如大型工程项目或者跨国投资项目，这类需求对企业的能力储备要求极高，对技术专业性、国际法规、各国风俗人情、相关国的治安环境、国际经济形势或者国际政治具有非常高的要求。

此时，企业内部的能力资源可能远远不能解决此类需求的合理性的评估工作，此时最关键的是寻求外部资源协助。

能够肩负评估职责的往往是外部的专家或者专业机构，比如企业外聘的技术顾问、国际法务专家、国际事务专家、国际知名安保机构的负责人，甚至包括全球知名的审计机构、全球知名的风险评估机构，或者全球最权威的技术专家等等。

大家会不会产生一个疑问：

为什么要在需求产生之前进行需求合理性的评估呢？或者说为什么不等企业内部制定了某个潜在需求的潜在方案或者产生唯一方案之后再进行评估呢？

其合理性在于：现在进行需求短缺的瓶颈评估是最经济、最高效的流程设计。

如果等到方案产生后再进行评估，一旦项目的合理性被否决，这意味着前期为寻找恰当方案的所有成本都将毫无意义，成为沉没成本。

越是复杂的问题，对企业自身的能力要求越高，企业越是需要为该问题投入的资源越多，这种问题的解决方案的失败概率也就越大。

对于企业来说，需求合理性的评估环节越早，企业需要投入的沉没成本也就越少，企业为此付出的流程成本和采购成本越低。

企业越是不重视需求合理性的评估，企业越是需要为此付出更高的成本，且很多成本是隐性成本，无法被管理层看到，管理层也无法通过汇报的形式而获知。

很多企业，由于自身流程的不规范、不合理，往往是轻需求审批而重采购审批，往往喜欢把全部的难题抛给采购执行环节，并在采购决策和采购执行环节设置较多的障碍，这样的模式确实做起来步骤较少，但其中的往往容易产生很多的问题以及潜在风险，而且采购效率和质量往往非常差。

在日常工作中，我们会遇到不够专业的需求部门所提出的某些不专业的需求，由于该类需求未经过认真审核，等接到需求后在采购工作中付出了较多的精力去甄别其需求的合理性，最终发现该类需求中存在着明显的错误，最后不得不去调整需求

另外，晓闲谈起需求问题，晓闲想起了多年以前读过的一本让我终生难忘的人物传记，难忘是因为其中的人物经历、人物的价值观以及其中的故事，不过，晓闲有些记不清是具体是哪一本书了，只能大概回忆起该书是西门子公司的前总裁所著的一本书，再次在网上查询书名，大概是叫《创新成就卓越西门子总裁冯必乐回忆录》。

西门子前总裁在其传记中介绍了其生平经历，其中让我印象深刻的是书中所介绍的西门子公司在伊朗建设的核电站项目这段故事，该项目的投资规模巨大，从回忆录中看，该核电站项目进展非常不顺利，整个项目持续了很多年，且该项目还导致了西门子公司遭受了巨大的损失，而西门子前总裁还因为该项目遭受到了防腐败调查，似乎还遭到了美国政府的起诉。

西门子公司作为一个国际性的巨头，对国际政治、国际法规、各国风土人情的了解胜过全球99.9%的企业，而且其技术储备在核电站领域为全球的第一梯队，它都能面临这样的局面，更不要提国内很多能力储备的中小企业了。一旦面临重大项目，如果不先评估项目开展的合理性，而等到做好项目方案了再评估和实施，恐怕前期全部的投入都会成为镜中花和水中月。

b.方案环节

对于后者，也就是寻找潜在的解决方案，往往是企业内部或者“需求部门”通过各种方法产生一些潜在的解决方案。

方案环节要基于评估环节而产生。

如果某个潜在需求无法通过评估环节的审核，它将不能进入到方案环节。

一个潜在的需求只有通过了评估环节的审核，它才能走到方案环节。

对于相对简单且非常确定的需求，比如固定品种的原料，“需求部门”提供的方案只要关注于何时交付产品、交付数量即可，在方案环节中，主要参与方或者主导部门为该需求的“需求部门”。

而对于相对简单但具备不确定性的需求，比如某个解决方案不明的服务需求，其主要参与者首先包括“需求部门”，其处理方式比较多，其中可能需要使用头脑风暴，除了“需求部门”参与外，此时，技术部门和供应链团队都需要介入到这个环节中共同推动方案环节的继续进行。此外，供应商可能也需参与其中。

而对于更加复杂的需求，随着复杂度或者不确定度的提高，“需求部门”以外的角色越是需要发挥越明显和越是主导的力量。

不过，需要注意的是：在方案环节中，企业内部或者“需求部门”需要解决的问题并不是找到最终的解决方案，而是找到全部的可能性方案。

因此，在这个环节中，更重要的目标是寻找方案的可能性，而非淘汰不合理的方案。

当找到全部的可能性方案后，方案环节也就结束了，也就可以进入到后续的需求流程环节了。

在下周的文章中，晓闲将会继续介绍需求流程的其他环节，请大家继续关注。