新时期中央企业顶层设计风险分析

随着各大央企信息化重视程度提升和投资加强，企业的信息化应用场景逐步丰富，信息化对于业务的覆盖范围逐步提升。在此基础之上，信息化的战略层风险也逐步增多，其中适用于大型集团型企业的信息化总体架构成功构建，形成顶层设计与发展规划的主要风险包括推而不用的遵从风险、技术趋势迅猛变革的科技风险、企业架构师人才匮乏的能力风险和面向业务的信息化布局统筹风险。主要表现在如下几个方面：

▌总体架构的遵从风险

集团的典型性成员单位自身具备一定的业务自主性和创新能力，往往会在单位自身的预算范围内开展一些信息化产品和服务的采购，或者定制化开发工作。长此以往，出现了集团总体范围的重复建设和多重标准，进而对集团信息化战略的协同推进和架构一致性造成影响，不利于信息化综合效能的呈现。

针对上述风险的防范措施，就是由集团总部信息中心定期开展顶层架构梳理和设计工作，确立总体架构愿景和架构标准遵从要求，并通过对各成员的单位的信息化规划和立项工作进行管理，从而降低架构偏离风险的可能性和影响度。

▌总体架构的科技风险

近年来由于新兴技术的高速发展，为整个社会层面带来的巨大冲击影响。在很多领域，新兴技术甚至会彻底改变企业传统的生产和消费模式，进而对企业原有的市场占位、业务布局、组织结构、人员梯队等环节产生深远影响。大数据、云计算、5G技术、分布式数据中心、移动互联网终端、区块链等信息科技环境及其产业互联网与工业互联网的应用趋势，是继政治经济环境之后，发展尤为迅速且不容忽视的外围环境要素。任何新兴科技往往定义了企业目标组织模式。所以，科技环境和新兴技术足以颠覆一个行业、足以重塑一个生态格局。

针对上述风险的防范措施，大型集团化企业必须意识到需要从数字经济本源出发，加大对新兴技术的预研和应用投入，探讨和形成自身适应其发展规律的信息科技运营模式。并分析典型信息科技的应用主体，对于已有商业模式的威胁和挑战，通过架构方法形成全局性的数字化转型技术架构愿景，构建企业变革的决心和总体技术实施方案。

▌总体架构的能力风险

信息化长期以来扮演着工具型定位和服务型角色，相比各个职能部门和专业板块，无论是资源投入还是预算划拨都是保障或者运营型定位。随着信息化和数字化需求的增强，信息化逐步实现全业务的服务支撑，甚至新型商业模式更需要信息化来促进新型业务模式形成，主导业务变革和资源结构优化。但是信息化长期的从属地位，信息化部门争取资源的话语权不足，没有合适的人、没有足够的人、没有专业的人，直接会影响高阶信息化服务需求的实现效果和效率。进而对企业朝着先进模式的演进，造成进一步掣肘和瓶颈，最终让信息化与业务发展需求偏差越来越大，形成恶性循环。

针对上述风险的防范措施，大型集团化企业的信息化部门必须构建专业化的架构师队伍，从企业发展占位出发，帮助信息中心建立吻合发展愿景的架构支撑视图以及配套的信息化投资测算结果。同时，国机集团必须依托信息化领导小组，形成信息化战略主题和架构主题的高级议事机制，帮助企业管理层和一把手，理解和参与到信息化工作中，为信息化争取客观的和充分的预算和资源。

▌总体架构的统筹风险

两化融合政策推进过程中促进信息化和工业化融合，而忽视了信息化对企业管理和业务运营其他领域覆盖的情况，导致了失衡性的产能过剩或者投入浪费的结果。在数字化时代，依旧有企业因为局部领域数字化转型，而导致全局失衡的情况发生，使得市场开发和产品生产能力不对等，进而造成经营损失和转型失败的案例。历史的教训需要认真的对待，新时期企业面对数字化转型、工业互联网和产业互联网能力塑造，同样也会遇到类似的问题，需要企业站在全局角度，客观审视先进生产力构建的需求和优先级，实现整体企业经营发展能力的均衡性。

针对上述风险的防范措施，大型集团的信息化部门依然要通过绘制企业级架构视图，来帮助管理者和一线业务人员，认清企业发展转型的客观需求。同时，企业的管理人员和业务人员，也需要站在全局角度并积极扩展自身的知识背景，客观分析企业搭接先进科技服务和信息化服务的场景，针对企业开展数字化转型和构建工业互联网服务能力的需求，理性开展变革并积极投入到变革之中。

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