管理摘编：管控体系标准化建设

一、 集团管控概述

通常而言，当企业集团随着自身业务规模扩大、下属经营主体增多，多元化业务发展或是跨区域经营等情况，往往会因为总部与下属企业间或下属企业相互之间的沟通效率降低、内部交易成本上升的情况，这是集团管控出现了问题。

集团管控一般是指大型企业总部，为实现集团战略目标，在集团发展过程中，通过对下属企业采取一定的控制策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。它是通过组织结构、汇报关系、权利分配、组织流程和制度设计等一系列组织体系的设计，为整个管理活动创造良好的运作环境，确保企业的管理活动在一个受控的环境下进行，从而加强企业的执行力，提高企业的运行效率，降低企业的运作风险。

有效的集团管控，可以有效促进集团业务的战略协同和专业化运营管理能力，具有清晰管理界面和授权规则，既保证子公司决策独立，又保证子公司与集团的战略协同，做到责权利的统一，并有效促进企业战略目标的实现。

无效的集团管控，则常会出现管控抓手不当，授权无序，越位和缺位的情况时有发生，形成“一管就死，一放就乱”的怪圈；授权机制不完备的发生，会造成下属公司的责权利匹配失当，业务协同不足，企业经营风险加大。由此可见，构建一套良好的管控体系，对于集团型企业的可持续发展尤为重要。

在集团管控构建的方法中，大部分是遵照定位层、模式层、手段层和环境层的方式打造的。通常是基于集团型企业的发展战略、业务特点和管理基础，首先要明确集团提供哪些价值；其次，明确其管控模式，集团对下属企业采用财务管控型、战略管控型还是操作管控型，并确定集团管控哪些职能；再次，确定采用什么手段保证各项职能的管控得以贯彻执行，常见的控制手段包括信息控制、人员控制、财务控制、计划预算控制、制度控制、经营责任控制、审计控制、治理控制等等；最后，确定组织体系、制度、信息系统、人力资源和企业文化等职能环境的建设，保障管控措施落地。

然而这种方法存是存在一些不足：一是管控模式只是概念化的，未必所有的职能都全部是其中某种特定的管控模式；二是管控模式下所包括的职能也不是确定的，往往会受到认识和经验的影响，未来能够完全覆盖集团应该管控的职能；三是管控手段虽然多且细致，但逻辑性不强，名为手段实为策略，管控手段和管控要求缺乏事项针对性。

二、 管控体系标准化

目前，集团公司的业务发展进入快车道，并加速推动向实业型集团转型、向市场化转型，相较以往，管理要求发生很大变化，导致管控出现盲点、交叉点，同时因缺乏有效的管控授权体系，管理越位与缺位情况时有发生。随着业务收入和资产规模等硬实力的提升，集团整体管理成为集团快速发展的短板和风险所在。虽然在日常管理，集团公司亦注重制度建设，并在前期的管理提升活动中又加以强化，管理体系和管理能力仍是集团业务发展的后腿。面对外部环境的变化和行业市场的快速发展，对集团公司来说，构建以集团战略为指引、以市场化为方向、以行业领先为目标的管理体系显得尤为关键。2014年，集团公司开展“标准化管理年”活动，全面推行标准化管理。管控体系标准化就是其中的重要组成部分。

在标准化活动开展之初，集团公司就对管控体系标准化提出两个要求。

一是要在集团公司构建“战略管控+财务管控+关键经营要素管控”的管控模式，要明确集团公司对二级公司管什么，二级公司对三四级企业至少要管什么。

二是要求集团公司管理标准化要能做到“上下一致、相互衔接”.对此的解读是,管控体系作为顶层设计，要与职能管理、业务管理体系相互衔接；并不同层级的公司主体间的管控要做到上下一致；在众多企业管理水平参差不齐的客观存在条件下，实现管控体系的对接和匹配。

为了实现上述目标，项目组创新性的提出“管理视图分析法”，又称“四区五步法”，在集团标准化工作中作为指定方法工具要求统一采用，管控体系标准化也不例外。管控体系标准化主要应用“I区”（管理事项区）和“II区”（权责分配区），其中I区主要是明确管什么，二区主要明确角色分工和权责分配。

基于管理视图分析法的管控体系标准化，其构建的逻辑分为管控定位、管控模式、管控要求三个层面。管控定位，主要是基于集团公司价值定位，确定的上级公司与下属公司的职能分工；管控模式，是以管理模块为对象的，主要是明确该模块的管控采用哪种方式；并进一步明确在该模式下，该组织的内部如何针对本模块的职能进行分工；管控要求，主要是针对确定的管控事项，明确该管控事项做什么、如何做、角色如何分工，权责如何分配等问题。

管理视图分析法的应用，有效解决了传统集团管控体系构建方法论的不足，同时，也有效实现的集团管控标准化的构建要求。

（一）与传统管控体系的区别

1.管理标准化体系是基于事项的

管理视图分析法的基础是一区的管理事项。这些事项是按照一定的逻辑和MECE原则，基于全集思维构建起来的，并按照集团的价值定位和组织职能，按需进行筛选出来的。管理视图本身就按集团职能和管理能力构建起来的管理事项全集，这些事项是按照战略层、业务层和职能层进行分解的，是无交叉、无空白的，避免了管理存在重漏的情况，重点明确了集团应该做什么，基于逻辑进行梳理，而非简单依靠经验。

2.管控模式更具操作性

管控体系标准化在确定管控模式时，在传统管控模式理论的基础上，构建了基于事项的更精细化的管控模式。一是形成基于职能模块的管控模式。该管控模式的界定，是按照管控事项的归集程度，以及对下属企业管控的差异化程度确定的，包括统一管控模式、集中管控模式、适度授权、适度集权和关键事项管控模式；二是明确了针对具体事项的管控模式，是按照该管控事项是采取什么抓手实现管控的，是按照事前、事中、事后三个阶段，按PDCA逻辑确定在集团该管什么，管政策、标准、管计划 预算、管考核还是管审计等。

3.管控要求更具操作性

管控要求是以事项为核心展开描述的，并且是按照漏斗模型，涵盖了所有关于该事项的管控要求，并且按照集团公司的组织职能和角色分工，结合工作流程，明确角色分工和权责配置，让工作人员一看到该事项，就能非常明了该事项执行时所有的管控要求、管控流程、角色分工及权责等管理要素。

4.管控体系的保障机制更具效率

管控体系标准化的实施是以“手册+授权表”的方式，实现管控要求的不变，授权表可以根据集团组织、分工、能力等变化进行权限再分配。授权表的应用，让调整工作更简化。

同时，管控运行采用“表单驱动”的作法，将对针该事项的各种管控要素的相关信息、各审核审批节点需要明确的决策要素完全体现在表单中，提示操作者不要漏项，即便于工作操作，也便于监督指导，还有利于固化经验；同时，该表单也充分体现了该事项的管理流程，使管控更高便捷高效，效率更高。

（二）实现集团构建要求

1.实现管理体系间的有效衔接

应用管理视图分析法，按照一定的筛选原则从管理视图中选出的关键事项作为管控事项，这些管控事项与其它管理事项来自于同一个管理视图，保持管控体系与其它业务管理和职能管理体系间的共性和衔接；也便于向下属公司推广和对接。

2.充分尊重企业的个性和差异

管控体系的个性差异，主要体现在：一是在管理视图中的管理事项选择上，一是在管理视图中对管理颗粒度的把握上；三是通过角色分工和权限配置的不同，适应企业内不同的组织架构和职能分工，实现了共性与个性的有效协同。

3.对企业管理做好继承和发展

对各管控事项的管控要求，不但要继承集团现有制度管理要求和工作实践，还要借鉴先进企业的管理方法和先进的管理思维，是开放性的，未来可以根据管理能力提升不断细化和优化的。

三、 工作过程及成果

集团管控体系标准化建设，是统一采用管理视图分析法，在集团公司管理视图的基础上实现的。管控体系标准化包括四个步骤：

1、明确管控体系建设目标

本次集团管控体系标准化，重点是为集团公司构建“战略管控+财务管控+关键经营要素管控”的管控模式；解决集团公司对二级公司究竟“管什么”、“如何管”、“如何授权”的三个基本命题，明确管控事项、管控要求、角色分工和权责配置；同时，协助二级公司理清管理体系，明确其对下属公司至少应该管什么，从而构建上下一致、相互衔接的管控体系。

2、确定关键管控事项

管控体系标准化的构建过程，具体体现为明确集团公司管控定位，并基于管控定位按模块化、系统化，按照该模式的管理过程思维端到端的筛选一系列管控事项，明确管控事项的具体管控要求。

本次集团管控体系建设，根据集团总部现有组织职能，明确了总部的战略管控、资源整合、业务协同、资源共享、风险控制等五大平台的定位，已初步确定了23个一级事项，作为总部的核心职能（具体方法参见管理蓝图）。

首先，明确管控事项筛选原则。经过对集团总部经营决策的管理意识、管理能力及决策资源利用效率的审视，以及对集团公司各项管理职能执行情况的评估以后，确定了五项筛选原则，符合这些原则的事项视为关键管控事项，具体如下：

- 原则一：对企业发展将产生重大影响的事项；

- 原则二：涉及核心人才的重要管理事项；

- 原则三：涉及大额资金使用的事项；

- 原则四：涉及成员企业间业务协同或资源协同的事项；

- 原则五：高风险事项。

其次，端到端梳理管控事项。以“公司治理-三会会议管理（董事会）”模块为例，展开“董事会会议管理”的管理视图，结合集团总部的定位，并按照管控事项筛选原则，对视图的各事项按层级逐级逐个确认，确认符合原则一、原则五的三个关键管控事项，即董事会议案评审、会议决策、重大事项执行情况总结。

通过端到端的事项梳理，明确了集团总部管什么的问题；明确主责部门，则清晰界定了总部与二级公司的角色分工。

3、明确管控要求

在明确管控事项后，需要进一步明确该事项的管控要求。管控要求核心是要明确该事项做什么、如何管和权责分配。以“议案评审”为例：

首先，明确管控事项的工作对象，管什么。“议案提案须分类管理；提案内容须包括提案人/部门、提案时间、提案名称、提案内容、提案数据、须表决内容等”。

其次，明确管控事项的工作过程，如何管。“二级公司：由提案人提案，集团派出董事出具意见，报集团公司，由企业管理部，会同并组织相关部门进行审议，报分管领导审阅，并按权限报审批人审批；审批通过后，由派出董事代表集团公司履行本公司决策程序，并形成决议；决议报集团企业管理部备案。”

最后，对管控事项分类授权。针对该事项的提案机构和提案人的不同情况，对应不同的审核审批流程，用表格的形式进行结构化的表述（见下表）。同时，还要进一步明确控制要求，如“提交集团总部征求意见的议题须在发出决策会议通知前至少提前15个工作日送达集团总部主责部门”。

上述的管控授权是其中涉及角色分工的授权方式，对不同岗位授予不同权责。在管控授权时还常出现另一种情况，即给予不同岗位对管理事项的不同权限。以投资管理模块中的投资决策审批时，集团公司根据投资项目的产业板块、投资类型和投资金额，给予不同决策人不同决策权限。

四、 活动效果

截至目前，集团公司管控体系已经成稿，并向总部各部门及二级公司征求意见，接下来还将在总部试行，并面向二级公司开展对接推广。

对于采用管理视图分析法，并经过上述步骤构建起来的管控体系，项目组力求达到以下效果：

1、系统性构建：本次管控体系建设中从一开始就采用模块化、全集思维确定的管理蓝图，并结合集团总部职能定位、管理能力等因素，确定的管理视图，再按照确定的原则进行端到端选取的关键管控事项。因而管控事项是符合集团定位、发展要求和实际管控能力的，是基于系统思考的管控体系。

2、体系性对接：管控体系标准化，同集团公司其它专项标准化一样，都采用统一的标准化工具——管理视图分析法，并且以相同的管理视图为基础，这对于管控手册作为顶层设计，与其它管理体系对接起来，便于做到不重复、不漏项，避免管控手册与管理手册间的交叉与空白点；同时，体系结构的一致性，也便于集团管理体系的对接与融合。

3、长效性机制：此次管控手册的编制，重在规范管控要求，目的是通过明确规范强化总部管控能力；在授权方式，更多是以集团公司现有组织职能设置为基础，保持与现状的对接。在手册应用时，将采用“手册+授权表”的方式。手册主要是保证管控要求要明确，授权表则是更多体现因组织结构变化、职能调整而出现的角色分工变化，以及基于集团公司业务转型、管理能力提升而出现的权限再分配。通过这种方式，保持手册中管控要求的共性与角色分工和授权的个性之间的匹配，这种方式既保证了管控要求的稳定，同时，又实现了授权的弹性，为集团公司管控体系的长效机制的建立奠定基础。

工作感悟

集团管控体系标准化历时一年多，其间充满了探索与创新的过程。如创新性的开发管理视图分析法，为集团标准化工作的标准化找到方法工具。在管理事项的分解时，在方法探讨的过程中不断加深理解，管理蓝图也迭代了多个版本。本次集团管控体系标准化是方法论的首次应用，在管理事项上，管控要求、授权规则方面仍存在诸多不足之处还有待继续优化。

集团发展是持续动态的，日后伴随集团总部职能定位、管控能力、职能设置的变化，管控手册也将持续优化和调整。管控体系须逐步精细化。随着管理的精细化的提升，管控事项会出现不同的分类、分层和分级，管控授权往往也会随之有不同的设置。（佚名）

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