以服务撬动医院战略规划变革，实现患者价值最大化！

   战略，是一个比较模糊的词汇。战略没有对错，没有标准答案，更没有“一招通吃”的战略。有时候战略是选择“做什么”，有时候战略是选择“不做什么”；有的战略基于内部条件和自身实力，所谓“抓到什么牌，就打什么牌”；有的战略基于外部需求和整合资源的能力，也就是“没有条件，创造条件也要上”。

   战略，也是一个相当矛盾的词汇。每个人都自认为有一套对于战略的理解和心得。有人言必提“战略”、有人嗤之以鼻。有人觉得战略是实的，是“做对的事情”、是高屋建瓴；有人觉得战略是虚的，不如“把眼前的事情做对”更重要，因为计划永远赶不上变化。有人觉得战略就是竞争，是占有更大的市场份额；有人觉得战略是均衡，是合作与共赢。

   凡此种种，不一而足。如果空谈战略，让我们感觉模棱两可，无所适从。那么，当我们谈战略时，我们到底在讨论什么？

   医院战略规划的核心是实现患者价值的最大化。实现患者价值最大化的关键不是技术，而是服务。通过创造超级服务，可以撬动医院战略变革的杠杆，进而“倒逼”更多层面与种类的变革与转型。

   未来医疗市场更趋开放、竞争更趋激烈已成必然。重新构筑竞争优势，是每家医院的急务。然而如何着手，可谓千头万绪。从哪开始？事实上非常简单，万千方法无非不就是为了创造最大的患者价值么！

   只有立足于患者价值的最大化，一切变革项目才有了正确的起点。否则可能不仅无助于解决问题，还可能导致医院管理更加复杂而徒增变革难度。换句话说，患者价值最大化才是医院战略变革的杠杆。

   类似于国家改革的“倒逼”方式，医院改革是以患者价值的最大化倒逼其它变革项目。

   那么，实现患者价值最大化的关键是什么？并不是通常所强调的技术，而是通常所忽视的服务。为此，我们需要走出“技术至上”的变革误区，并找到提高服务质量的方法，进而再倒逼其他方面的变革。

创造超级服务

   具体而言，应该如何创造出超级服务呢？

第一，理念先行，明确地将“以患者为中心”“患者价值最大化”作为核心价值理念。

   比如美国梅奥诊所视“患者第一”为核心价值观，“始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注”。梅奥也正是这样做，其优质服务，口口相传，声名远播。说起梅奥优质服务的故事，不胜枚举：

   ● 在护理患者时，一位急诊部的医生发现那天正好是一位患者的生日，这位患者在当地没有任何亲人。于是，这位急诊部医生打电话给妻子，让她做个生日蛋糕，并带着自己的孩子们一起来到急诊室，为这位患者庆祝生日。

   ● 一位癌症晚期的男性患者在梅奥住院，他的妻子想陪他一起渡过，于是护士们便把原本的双人病房改成了单人病房，好让他们夫妻能在一起渡过最艰难的时光。

第二，抓住服务流程的每一个环节，通过建立发现问题的机制、规范服务流程的价值标准，优化患者的就医体验。

   美国克利夫兰医学中心以高超的医术著称于世，像绝大多数医院一样，它过去一直关注诊疗结果，最引以为傲的就是其专科技术上的领先排名。但在2009年，其首席执行官迪洛斯•科斯格罗夫发现，住院病人对该中心下属医院的评价并不好。

   为了推进服务变革，科斯格罗夫在克利夫兰医学中心设立了一个新职位，即首席体验官，负责推动医院各部门和全体员工改变传统工作理念、方法，以全面改善和提升患者体验。

 第三，激励和驱动全体工作人员成为超级服务者

要全面地改善患者体验，必须对医院进行全过程，全方位的管理。这需要调动所有工作人员，包括医生、护士、医技人员、行政后勤人员，担当“超级服务者”的角色，将以往以医生为中心的关系彻底切换为以患者为中心的关系。

培养战略思维

   战略思维是一种特殊的认知和判断能力。战略思维能够客观分析所处情况、合理评估行动路线的优缺点，也能够将零散的因素拼接为一个连贯的整体。

   战略思维能够理清多种选择、设想新的可能和方法，也能够借助直觉进行决策，但不让直觉主宰最终结果；

   战略思维需要快速的学习和理解能力。领导不一定在每个领域都精通，但是应该具备大量的知识储备，洞悉市场，系统思考，触类旁通，在看似无关的知识领域之间建立联系和思维模式，从而前瞻性的预测。

   战略思维充满着好奇心，面对挑战寻找机会，相信一切皆有可能。保持开放心态，接受来自各方的建议，在各利益相关方之间保持理性关系和适度距离，相信凡事皆有利弊。

   战略思维对未来的事情，能够未雨绸缪；对眼前的事情，能够做长远的打算。战略思维不是灵光一现，更不是“树上掉苹果”，而是一个系统的深度思考、是动态优化的过程、需要不断提炼和归纳。

   在快速发展、瞬息万变的市场环境下，不只有领导者需要战略思维。每个员工都应该站在全局看问题，而不是只顾个人利益和眼前利益。只有这样，组织才能够充分调动全体员工的创造力并发挥最大服务价值和潜力。

   霍尔斯认为，医院管理者所应该思考的，不是“医院的未来”，而是“未来的医院”是什么？当我们在思考医院战略规划时，我们的逻辑是什么？未来的医院如何定义，如何实现患者价值最大化？

   所谓战略，就是选择方向、集中力量，做几件能在利益分配曲线上，有一个更好位置的大事。

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