摘要

企业组织变革，为什么要从「小处」着手？

不久前，极客公园的企业家社群「前沿社」举办了前沿思考论坛 2021，「老大难」的组织问题是核心议题。科技评论作者潘乱讲了一段很精彩，其实大家都是学来学去。华为削足适履式学习 IBM；美团抄作业抄全套，专心学习亚马逊；而字节跳动则是明显的拿来主义加实用主义，学百家拳，Netflix、亚马逊和 Facebook 都是其学习的榜样。

其实前沿思考论坛台下坐着的众多创业者，哪一个不是在努力学习和借鉴其他组织的优秀实践呢？但为什么有人学得好，成为被提到的「别人家的孩子」，而有人就学得不好，劳民伤财却最终什么问题都没解决呢？

组织学习从来都不是一个简单的物理工程问题。比如，阿里、华为式组织是很多公司学习的标杆，但他们的组织战略其实是跟着公司大战略在不断地动态调整，如果说要学习他们，到底该学习哪一年的他们？此外自己公司的人才密度适不适合这种复制？甚至他们透露出来的传说和总结全都是真的吗？有没有一些关键的因素被隐藏了？

我一直觉得，在别人身上看到更大的世界观是很好的学习和启动思考的方式，但是借鉴的时候要小心，在组织越来越「软」，越来越接近生物体的今天，每个组织个体都是神经元，具备自己的感知和运算能力，不再是等待执行命令的末端。这时候，组织是需要自己「编程」的，你直接套用别人的是一种偷懒。这样的组织学习，是需要回到最基本的工作流，需要更先进的工具承载，在最简单的交互中，从小处入手，进行组织变革。

在前沿思考论坛上，飞书总裁张楠的分享提到了一个让我印象深刻的观点：「文化是可以被工具有效落地的，而不是只靠语言和宣贯。」 加上前些天，飞书发布了 4.0 版本，关键词从以前 π 版本的「协同」变成了「组织」。这些给了我一些启发，再加上借鉴了一些生物学上的思索，今天从「硬」和「软」的角度来聊聊组织的一些新思考吧。

越来越难学的组织

工业时代到数智化时代，组织学习的难度是在增加。很重要的原因在于，组织本质上来说是一种结构，当企业生存环境的复杂度在指数上升的时候，组织需要适应这种外力的变化，并形成新的结构来满足这种需求。

生物学上的硬组织，指的是骨骼等组织，而软组织是包括神经和肌肉等在内的组织。如果我们迁移这些理解到企业组织中，也会发现有「硬」组织和「软」组织之分。

工业时代的组织是一种「硬」组织，是物理型的，追求规模效应，在生产上，强调所谓流水线、标准化、自动化。这种组织是一种类似于管道的线性价值链的创造方式，追求流程效率。而在组织管理上，则形成了以金字塔式的「集中式计算」为核心的管理方式，强调控制，员工更多是一个偏执行的角色，甚至有时候只不过是流水线上，一个可有可无的钉子。

图片 | 电影《摩登时代》

「硬」组织的学习难度并不大，因为这种组织是为了产生确定性，比如生产满足标准化要求的产品，而这通过若干清单式的流程规范，是可以模仿出来的。

而到了数智化时代之后，我们可以很明显地看到组织在变「软」。硬性的工作逐渐在被机器取代，而软性的价值创造的工作在增多。

这个时代的组织是「软」组织，是生物型的，是为了产生不确定性的创新成果而生，价值创造是网状的，十分注重信息的透明化和流动效率，试图不断去拥抱组织复杂性背后带来的创新涌现。

为什么「软」组织如此看重信息流动的效率和共享？我们可以把企业类比成生物体来理解这件事情。大型动物往往比小型动物行动更慢，其中原因从最基本的通信原理来解释的话，是大型动物身体内的信息，通过神经网络流动到身体各个部位的时间，是比小动物更长。这意味组织通过让信息更快速地流动，可以实现行动更敏捷，企业甚至可以兼具大和灵活。

「软」组织在组织管理上，强调的是激发而不是去控制，是分布式边缘计算，而员工则是作为一个创造力单元而存在。

组织变「软」具有普遍性，软组织会越来越多，甚至最强调控制的军队管理也在变「软」。美军提出最新的作战理念「马赛克战」，其核心理念是，通过 AI 技术将集成且复杂度高的作战体系进行拆分，变成简单而灵活的作战微组件。从以往的「大而全」变成「小而散」，从一网联三军到动态组网，从网络中心到去中心。而在指挥控制和管理上，以分布式作战管理取代集中式指挥控制，并要求数据在所有作战领域内自由流动，各作战单元实时共享。

飞书背后的思想，其实也是学的「百家拳」，是字节跳动的组织最佳实践的凝结。换个视角看，在大多数企业组织由「硬」组织变「软」组织，飞书其实是「软」组织的编程工具。而从飞书 4.0 发布会的公布用户数据来看，飞书也不再局限于互联网、高科技、新媒体领域三大核心领域，而是在逐渐变成更加普世的组织管理与协作平台。

但「软」组织并不容易学。「软」组织更像是一个在通用化特质之上，又建构了自我特质的生物体，是一个复杂性系统。试图生搬硬套将一个组织的经验导入另一个组织，很容易产生排异和过敏反应。

「软」组织该如何学？

在飞书第一次发布会之前，我和谢欣聊了聊，他提到一个例子我记得很清楚「我们的一家客户，上下级比较分明，开会的时候老板问大家有没有其他的想法，没有人说话。我给他介绍过飞阅会，他反馈用飞阅会之后，虽然大家还是不说话，但是会写在文档上，这个东西居然帮助他们做了一定程度上的组织变革。」

飞阅会为什么可以起到组织变革的作用？本质来看，这其实体现的是盖尔定律 (Gall's Law)。1975 年，在 John Gall 出版的著作《Systemantics: How Systems Work and Especially How They Fail》中提到：一个切实可行的复杂系统势必是从一个切实可行的简单系统发展而来的。从头开始设计的复杂系统根本不切实可行，无法修修补补让它切实可行。你必须由一个切实可行的简单系统重新开始。

从盖尔定律来说，飞阅会带来的改变在于建立了一个简单有效的决策小闭环，将以往的讨论和决策流程，变成老板询问意见，以飞阅会这个工具为依托，员工反馈想法，老板再结合自己的想法综合决策。而小闭环组合成小系统，并逐步形成组织大系统，企业的组织变革由此发生。

这个定律实质上清晰地说明了，为什么在考虑组织变革时最好「大处着眼，小处入手，迅速学习。」(Think Big,  Start Small,  Learn  Fast.)  飞书作为工具，其实提供了「小处入手」的价值。

目前组织学习的很多问题就在于并不是选择从小处入手。很多企业家在问，为什么在组织学习之后，看似该做的动作都做了，却还是没有结果。在都是「软」组织的时代，不要梦想像「硬」组织时代，掌握某一个组织的灵丹妙药，就可以无敌制胜。

「软」组织学习真正的关键是如何落实，更要变成一种习惯，老板已经悟到了，但全公司都没有悟到，没有什么用。要进入到一个持续的状态和统一的方向，不断地去伪存真，关注基本功，关注每天每时在发生的事情，而不是停留在一个宏大的架构和思想。

要能够化虚为实，将宏大的组织愿景和价值观变成组织日常的神经反应动作。比如，你公司或者组织什么时候开会、怎么开会，什么人一起开会最有效率，不仅仅 CEO，而是公司里每个人都能把这些变为日常的思考，去落地执行。甚至刚到公司的新人也能感受到同样的组织氛围。而这中间有一个巨大的沟壑，如何跨越，在过去成为了一个几近艺术的工作。

其实我觉得飞书这样的工具，真正的的价值就在把宏大思想找到了落地手段。这里面涉及到的文化是可以拿工具去承载和实现，信息可以通过工具来共享，目标是可以通过工具来真正对齐的，人的价值可以通过工具来真正展现的。

我关注到飞书 4.0 也确实在围绕信息、目标和人这三个要素，瞄向组织升级，并发布了多款新产品。

• 信息维度：飞书知识库、企业百科、全局搜索、妙记播客模式；
• 目标维度：正式发布 OKR 升级版，把 OKR 和飞书协同办公的功能做了更深度的集成，在战略落地、写周报和新人入职这三个场景；
• 人的维度：飞书招聘、飞书绩效、 企业文化（定制开屏、定制表情包、定制视频会议虚拟背景、定制直播、定制会议室宣传屏、公司圈等方式）。

我们可以看到，飞书的更新是回到最基本的东西，把组织变革拉回具体的事情，而非一种宏大叙事的角度。这也基本印证了我对飞书产品思想的猜测。

今天人才竞争如此激烈，真正能把人才密度提到足够高是非常艰难的。所以公司 CEO 们往往必须在对「基本功」的对齐上，要花更多精力。飞书这种工具，算是把一些追求效率的思想和方法，封装成一个用起来很爽的工具，这极大地帮助整个团队，把基本功提升了一个台阶。

在更大的意义上来说，工具是可以提升公司的组织能力的。正如谢欣在本次发布会说的那样「组织对迭代往往是缓慢的，但工具的迭代可以很快；随着工具本身的迭代升级，员工和组织也不断提升，工具将对员工的能力管理要求转化成组织的固有能力。」

简单来说，也许未来的组织，它的硬能力要靠软的文化来支撑，而软的文化又需要硬的工具来形成和促进。从这个角度看，向类似飞书这种工具，去要组织能力发展的红利，是一定需要的。

甚至，这会成为接下来很长时间的组织变革的新方向——用更好的管理工具和「语言」，编写自己的组织代码，这样才真的是像做优秀产品一样去打造优秀的组织。