想学习龙湖、绿城的数智化运营？得先掌握这3大方法

早在2019年，像龙湖、绿城等标杆房企的运营管理就强调要以现金流等经营指标为着眼点，建立运营管理的框架和流程。再根据自身战略目标和侧重点，结合数字化的技术平台将运营管理快速应用。

如今，即使是受三条红线影响，他们也能在数智运营下快速实现经营目标的调整和风险预判。房企想实现真正的大运营管理，在落地方法上，需要重点掌握这几项内容。

一、围绕企业战略目标，搭建运营管理的运作框架

1、定目标：盘家底，制定前期运营计划

首先，企业要有自己的战略方向和目标，然后进行自身评估，了解目前的存货，正在批建的项目、土地储备，以及明年要拿的土地。完成“盘家底”之后，企业要根据评估结果排出相应的运营计划。

要运作好一个项目，前期的运营计划一定要排清楚。制定前期运营计划要关注以下内容：开始生产时间、可以供货时间、货值完成时间节点和回款进账时间。这是项目的前期计划，也有房企将其称为项目经营计划。

制定了战略和项目经营计划后，下一步要输出几个关键指标：比如货值、货量情况，收入、利润、成本支出情况、现金流的指标、投资回报率…以评估项目是否健康。这都是运营阶段的一系列必备目标。

除了运营计划，有些企业还要设计年度目标，将每年的目标“切片”来进行管理。企业制定整体目标之后，将目标分解并锁定到项目上，每个项目设定应该达成的目标结果汇总后，即为企业总体目标。

2、管行动：通过运营会议实施考核目标完成情况

定完目标之后，还要保障这个战略目标能够达成，接下来要做的就是管行动。即通过月度经营会、季度经营会甚至年度经营会不断复检、考察、评估供应情况有无问题，所有的生产进度和销售计划是否正常，货值是否正常，现金流是否健康等。从目标维度查看是否存在问题，以保障企业的目标可以正常完成，降低经营风险。

通过一个目标很难做好一个项目，因为其涉及六七个专业，如果按照三级节点计算，共有上千件事需协同管理，都管好才能保障所定目标的达成，所以还有一个重要环节就是管行动。

对于项目来说，管行动的核心就是管好项目的事，让项目上各专业的工作有效协同，然后把目标转换成行动节点，去保障目标达成。管行动可以再次细分为几个级别，比如有的要管好项目，有的要管好项目节点计划，有的房企还更进一步扩展到管好公司的整体工作计划、部门工作计划、个人工作计划。

3、业务支持：信息管理系统为各业务提供支撑

要把目标和行动都管好，还需要为各个业务部门提供数字化系统的支撑，比如销售部门数据多、更新快，需要销售管理系统支持销售数据的运作。

其实，每个部门都要有专业的管理助力，比如拿地的部门，一年要找几百块地，每宗地通过详细的业务流程去推算、审核、审批，查找投资漏洞，需要专业的投资管理系统。

拿到地以后还有设计、成本，采购、工程、销售等业务管理系统来协助各业务部门管好业务工作，再到后面是财务部门的财务系统，各个部门都需要专业系统支持，为业务形成助力，保障目标的达成和运营的效率。

二、数智运营管理体系落地6 大实施要点

1、纵向一体化：计划化整为零，经营、协同、执行一体化运作

首先，将项目运营目标和企业管理计划进行分解，形成三级计划和三级节点，一级计划（节点）管公司（经营），二级计划（节点）管部门（协同），三级计划（节点）管岗位（执行），构建覆盖总部、区域公司、项目部、协作单位多层级的协同计划管理系统。

2、横向集成化：职能计划、项目计划有效融合，各部门集成管理

横向的集成化管理让公司职能管理计划体系与项目计划体系有效融合。

第一，项目开发计划、职能计划和阶段性成果能通过系统实现有效继承，使月度任务目标不偏离；

第二，编制职能部门的月度计划时，系统自动将年度职能计划分解、导入各部门月度计划，支持行政、财务、投资、商管各条线的集成管理。

3、管理协同化：对接各专业工作界面，进度预警移动化

各个层级、部门、专业建立工作接口，用任务驱动，实现前置任务提醒。

企业通过软件衔接各个层级部门、各个专业间的工作界面接口关系，以计划为龙头运筹协同，提高效率。

4、管理标准化：快速建立计划模板，输出标准化成果体系

企业快速建立计划模板，依据不同的项目类型、区域和业态，将任务级别、计划工期、责任岗位等细分项清晰呈现，同时结合项目计划，梳理阶段成果清单。

5、管理可视化：通过图表、颜色、标识进行实时监督和分析

通过系统生成多样化的地图、表格，通过数字、颜色等多种表现形式，协助计划运营管理数据的实时监控与分析。

6、驱动绩效化：自动评分、排名和分析

为项目计划、经营计划匹配绩效分值，通过预警、评分、绩效分析来驱动计划运营。

三、数字化应用：基于战略目标构建业务框架，自下而上推进数字化

数智运营管理是一个庞大的系统工程，其有效实施需要技术和平台的支持，数字化平台是保障计划运营体系运转的重要工具。企业应该将 IT 系统和数字化进行有机结合，通过 IT 规划、搭建计划运营信息化体系来支持企业的运作。

房企信息化的建设往往是自下而上推进的，最早上线的是财务系统，然后是销售系统，采购、工程、成本系统再逐步上线，再到设计管理平台、投前测算、投后运维、跟投平台、货值管理平台、数智运营管理平台等等。

对大运营 ERP 框架进行整体规划，需注意2点：

1、分上下两层进行 IT 的整体规划

在企业大运营的背景下，IT 的整体框架可以分成上下两层：上层做运营支持，主要是管目标、管行动、助业务；下层做业务支持。

（1）上层：运营支持

数字化运营和数字化业务管理属于上层，比如通过数字化、信息化来管理目标，包括战略目标的测算、公司的经营计划和经营分析、项目的经营计划和经营分析。

此外，系统还需提供各类看板、自动监控、智能分析等功能，协助企业进行智慧决策。

（2）下层：业务支持

下层就是各个专业部门，提供各种专业的系统来支撑业务的完成，还有下面的主数据 OA 平台作为支撑。

2、根据运营的侧重点决定数字化管理的内容

不同企业在实际的运营管理中，数字化管理应用的内容和程度都不同，管的侧重点也不同。企业对运营管理的定位不同，对数字化管理的要求也相应不同。

有一类企业的管理者认为先解决难点和痛点，主要原因是在这两个方面着重实施数字化，所面以这类企业侧重于管好项目计划，比如上海万科、绿地、金地、保利以及下属子公司，未来都将扩展到全计划管理。

还有一类企业是要把项目和一些考核目标管好，如中铁置业在管好项目计划节点的同时也对一些目标进行了管理。

这两类企业的管理重点目前都放在项目层级。

还有一类企业，如龙湖、绿城、正商等，是将运营管理的范围和视角放在了整个企业层级，这些企业的高层和运营部门对计划运营高度重视，要求除了管好项目的事，还希望将绩效考核等所有非项目的工作通过信息化管理来完成。

地产行业是资金密集型行业，随着数智化发展，也会成为数据和智能密集型行业。只有渐进变革，小步快跑，数智化运营才能早日迎来蓬勃的时刻。