交大安泰陈方若：疫情防控就是供需匹配 恢复生产需警惕供应链风险

陈方若/文这次新冠肺炎疫情引发的公共卫生事件是对我国应急能力的一次大考，也是对全社会供需关系的严峻考验。前段时间，大家最关注的是医疗供需的矛盾，未来，除了继续要应对疫情防控的挑战之外，还要面临春节结束之后、大批员工返回原工作地、恢复生产活动的挑战，因此复工和防控的双重挑战都将会同时压在我们的肩上。

处理好供需矛盾是全社会面临的共性问题，人类社会的发展过程就是一部供给与需求不断发展变化的历史。生产力不断发展的一个重要特征就是分工。但光分工还不够，我们还需要协调，把日益细分的工作串联起来、组织好，最后把高质量的产品或服务提供给市场。

在分工和协调不断发展完善的大背景下，供应链的概念应运而生。供应链是分工和协调的一个主体，它的有效性决定了供给的数量、质量、种类、和响应速度，在解决各种供需矛盾中扮演着极其重要的角色。 因此，不论是应对各种天灾人祸引发的供需矛盾，还是应对日常生活中的常规性的供需矛盾，我们都一定要有正确的供应链思维。

需求的不确定性决定了供应链管理的难度。在供需关系中，如果需求具有很高的不确定性即需求难以预测，那么生产规模就很难把握，要么供过于求、要么供不应求，两者都不好。

而需求信号的扭曲会给供应链带来灭顶之灾。供应链上的任何一个企业在做它的生产计划的时候，计划的依据通常都是来自供应链下游的订单。如果这个订单代表的是一个扭曲的市场信号，那么企业的生产计划就是盲目的，有可能造成供需的严重失衡，其后果将是毁灭性的。

生产和物流运作的效率会放大或缩小需求不确定性的负面效应。生产和物流的运作效率和很多因素有关，比如机器设备是否高效、工人技术是否娴熟、资本投入是否足够等等。安全库存的有效布局可以减缓需求不确定性带来的冲击。但具体要备多少安全库存，又应该把它们分布在供应链的那些位置，是一个很复杂的问题。

此外，供应链风险即供给风险，是由供应链中最薄弱的环节决定的。而在某些特殊时期，供应链的整体目标可能会发生变化，那么供应链的管理模式也要相应地发生变化。以新型冠状病毒引发的肺炎疫情来说，战斗在防控第一线的就是我们的医疗供应链（由医院、医护、药品、器械及各级供应商组成）。这个供应链的目标在疫情之下已经转变为不惜一切代价尽快满足所有的相关防治需求。 在这个特殊时期，由政府出面，选择若干条医疗供应链，并进行全面接管，这应该是一个最优的选择。

疫情防控下的思考

考虑疫情防控的大致过程，再来看看供应链思维能否带来哪些启发。

首先，一种新病毒的到来没有任何预警，悄无声息地开始感染病人。医生们一开始还不认识这个病毒，经过一定数量的临床经验积累之后，他们开始怀疑，然后再用科学的方法进行鉴定，最终找出罪魁祸首。同样，病毒的传播机理也需要临床经验的积累、科学的分析才能找到答案。 还有救治的方法、防控的手段等等，所有这些都需要时间和技术的投入。一旦找到救治和防控的方法，我们就需要有相应的药品和器械（如口罩、呼吸机等）。

因此，疫情防控就是一个供需匹配的过程，一方面去发现需求（如药物、器械、病床或隔离病房等），另一方面去寻找供应以及背后的供应链，一旦所有的需求都被满足了，也就是再也没有新的需求了，这时我们才可以说疫情防控结束了。

以上这样供需匹配的过程，和我们所熟悉的一般性的供需匹配过程有很大不同。

首先，疫情防控中的供需双方都在动态地发生变化。我们对病毒的认识在不断进步，临床经验在不断积累，因此救治与防控的手段也在不断地发生变化，相应的所需的医疗物资也在不断地变化，因此背后的供应链也在不断地更新。换句话说，我们确实是在寻求供需的匹配，但是这个“需“在不停地动，导致”供“也必须随时做出调整。

其次，我们希望达到的供需匹配目标具有很强的时效性。这次的新型冠状病毒具有两个特点，一是传染性极高，二是潜伏期很长（高达24天），而且在潜伏期内具有传染性。因此，我们必须尽最大努力去捕捉所有需求，包括所有被感染的病人，然后去满足这些需求（隔离救治）。

供需匹配的时效性体现在如果有需求没有被及时满足，这些病人就会继续传染别人，创造新的需求（全民宅家就是为了减小这种可能性）。因此，供需匹配一定要越快越好。一定意义上，这也凸显了供应链的重要性，因为一旦断货，就会衍生出更多需求，为未来的供给带来更大压力。

再次，供应链管理的目标已经发生根本性变化，已经不是（或不该是）利润最大化，而是以最快的速度把最多的产品运送到供应链的最下游，即医院。基于以上分析，再结合上述的供应链思维，我们提出以下几点建议。（如果相关的国家机构已经存在，那么就把这些建议作为这些机构在功能定位上的补充。）

第一，建立全国联网传染病监测中心。供应链思维中有几点值得注意，一是市场信号的扭曲会给供应链带来灭顶之灾，二是信号的扭曲往往是因为多级传递以及各级的私自利益驱动。特别是对传染病而言，迅速捕捉“需求”（即被感染的病人）极其重要，因此不仅要避免信息扭曲，也要避免信息传递过程中的延迟。所以说建立一个全国联网的传染病监测中心十分必要，这样可以消除多级汇报，避免信号的扭曲，而且所有的相关信息都汇聚一处，有利于发现规律。高度集中的国家级中心更有可能吸引到世界一流专业人才，对全国性的大数据进行最科学的分析，有利于尽早发现传染病病源，把疫情消灭在萌芽状态。

第二，建立国家战略物资安全库存。供应链中的安全库存可以对需求的不确定性提供有效的缓冲。虽然在疫情发生之前不知道是何种病毒，因此也无法知道所需的具体的医疗物资是什么。那么是否就不必考虑安全库存了呢？不是的，因为我们要防范的是传染病，而传染病传播最可怕的方式就是通过空气传播，口罩或许是一个必备的防疫物资。当然可能还会有其他一些不同传染病共同需要的医疗物资，这些物资都可以作为战略储备而进入全国性战略物资安全库存。国家有战略粮食储备和战略石油储备，为什么不能有战略防疫物资储备呢？

第三，建立国家突发事件应急管理指挥中心。每当一个全国性的突发事件发生，我们都需要做两件事：一是摸清事件的大小，预测需求，发现需求；二是寻找供给以及背后的供应链，尽量做到供需的匹配。要做好供需匹配，很重要的一个能力就是能够在很短时间内，把所需供应链建立起来并管好。

国家突发事件应急管理指挥中心需要具备以下几个关键能力：一是了解供应链潜在成员企业的分布和他们的产品和产能；二是可以对所形成的供应链成员企业行使短期的指挥权；三是具有供应链统筹管理的能力。非常时期，为了服务突发事件而临时建立的供应链都具有一个很明确的目标，即在最快时间内满足所有的需求。这样的目标条件下，供应链的最佳管理模式就是集中管理。因此应急管理指挥中心就需要有一批具有丰富的复杂供应链管理经验的专业人才。

以上建议成立的机构都是国家级的，这点十分重要。这次公共卫生事件从一开始就应得到国家重视，地方政府的防控意识和防控专业水平可能都不会非常高，我们必须要有最高水平的专业国家机构来对各种潜在的传染性疾病实行全面监控，一旦发生，就以强大的国家机器给与有力还击。

关于恢复生产的几点思考

这次突如其来的病毒袭击正好发生在春节期间，这段时间有大量的人员流动。现在春节假期刚刚结束，又有大批人员回到工作地点，各行各业纷纷恢复生产，开启复工大潮。而这个时点恰好是防疫攻坚战的关键节点，恢复生产的同时还必须兼顾疫情的严格防控。

许多企业特别是中小企业，在春节期间已承受巨大损失，如餐饮业、旅游业、零售业等服务行业。希望各级政府能够及时推出相关政策，刺激经济发展，减轻企业负担，帮助这些企业走出难关。这方面的建言献策已经很多，而从供应链思维的视角，来对全面恢复生产的展望和思考值得一谈。

市场驱动：对于复工的广大企业而言，现在最重要的问题是，未来的需求将会怎样？由于疫情防控的要求，广大百姓自觉改变生活方式、很少出门，当人们的活动空间被极度限制的情况下，他们的消费欲望大大下降，很多商家的销售断崖式下跌。

节后需求是否会迎来一轮大反弹呢？回答应该是否定的，因为防控措施还没有解除。需求反弹应该是疫后的事。因此，现在的复工生产是为了疫后的需求做准备。疫后反弹会有多大将取决于企业所在的行业。对一些产品来说，失去的需求将一去不复返，特别是一些服务类的产品如餐饮、酒店、机票等；对其他产品而言，情况会好一些，抗疫期间没有发生的需求在疫后会重现，只是消费时间的推迟，这些产品所涉及到的行业主要是制造业。因此，每一个企业都必须结合自己所在行业的具体情况，做好需求预测。

瓶颈意识：由于疫情防控的要求，很多企业的用工目前还会受到一定的限制，可能还做不到100%上班率。这样的情况下，企业需要用好有限的人力资源，瓶颈意识显得十分重要。所谓瓶颈就是指在生产过程中那些限制生产量的环节。对一个企业管理者来说，瓶颈的存在一般是很明显的，它一般都是伴随着工作的积压或很长的等待时间。运营管理学的一个基本原理就是企业的瓶颈决定这个企业的生产率，因此管好瓶颈就相当于管好企业。管好瓶颈意味着不要让瓶颈“饿着“，也就是把优质的人力资源分配给瓶颈环节。瓶颈强，则企业强。

供应链风险：一个企业只是一条供应链上的一个成员。一个企业的风险意识也就表现为对供应链风险的高度认识。除了自身内部的风险以外，企业的风险主要来自于两个方面：一、供应链下游； 二、供应链上游。

来自于供应链下游的风险主要表现为市场信号的扭曲，也就是说一个企业从下游接到的订单不一定反映市场真实需求情况，它可能反映了下游企业对市场的一个判断，这个判断有可能是错误的。这些扭曲的市场信号被不断传递到供应链上游，错上加错，造成长鞭效应。企业要应对好来自于供应链下游的风险而不被“忽悠“，最主要的办法是密切关注终极市场的情况，形成自己对市场的判断，并以此来指导企业的各项决策。

另外一个风险来自于供应链上游，例如一家上游企业出问题，中断了一个关键零部件的供应。供应链上最薄弱的那个环节决定了整个供应链的风险程度。因此，为了防范供应链风险，企业必须充分了解整个链条的运行情况，找出潜在风险点，提前做好应急预案，如备选供应商或增加应急库存，在紧急断货的情况下做到有备无患。

人类与瘟疫的斗争自古有之。每一次瘟疫的到来既是不幸，也是难得的学习机会，希望社会各界能够从中吸取教训，不断总结经验，为不可避免的下一次战斗做好充分准备。

（作者系上海交通大学安泰经济与管理学院院长、上海交通大学行业研究院院长）