Costco，做个“好小众”吧

【环宇杂谈】

中国商超很多，但没有哪家能做到“不是会员，不准进”的地步。

李宇嘉

见过生意好的，没见过生意好到要关门。近日，美国会员制商超Costco在中国的第一家店开业，就火到“爆买”后被迫关门。一起火爆的，还有一众媒体念念有词：迎合国人“贪小便宜”的心理，赔本赚吆喝的促销期过后，拿什么黏住客户？比它早来20多年的沃尔玛，已开启“关店潮”，更早来的家乐福卖给苏宁。即便同为会员制的山姆，经营也不咋地。

倒下去的很多（如人人乐、新一佳、梅西百货等）；苦苦经营的，如华润万家、大润发和永辉等，要不是开发商为楼盘找卖点给补贴，或已倒下去了。总的来看，中国大卖场早已进入寒冬，冷得刺骨。原因不必多说，薄如锋刃的利润，根本托不起昂贵的租金和人工成本。线下转到线上，看似躲过了给开发商打工，但所谓的线上“新零售”红利，已是过去式。

互联网最先摧枯拉朽冲击的，就是零售领域。目前，滔天骇浪的惨烈竞争，已将行业推至“红海”深处，每年都在以十亿元计烧钱，探索新的零售模式，就连招牌挂上去没多久的盒马生鲜，都开始关店了。目前，零售货架的服务半径，从3公里到1公里到300米到30米。甚至，都开始以mini店业态来切入社区场景，伺候确实海量但极其挑剔的中国消费者。

所以，别怪大家掰着手指头数，Costco从开业到倒下去还有多长时间。现在，媒体基本上一边倒地“不看好”，理由就是，新零售已是商界“显学”，任何创新都不是秘密，你想到的，别人也会想到。当然，笔者也认为，Costco不可能将现有的新零售格局摧垮，但它可能会成为一个“好小众”，如此已胜利突围了。做出这个判断，是基于Costco特殊的基因。

一是低SKU（库存量单位）策略。2018年，美国零售行业平均SKU约14000个，沃尔玛SKU超过20000个，而Costco长期保持在3700个左右。也就是，Costco走的是优质爆品路线，每个小的细分品类只有1-2种选择，从而提高了单个SKU的采购量，提升了与供应商之间的议价能力，甚至买断供应商。别的商超，可以有我的产品，但绝对没有我的价格。

二是Costco长期将毛利率压在15%以下，一般商超在30%左右。也就是说，扣除经营成本，Costco在商品销售上是基本不赚钱的，它的盈利主要靠会员制收入。因此，与其认为Costco是一家零售商超，倒不如称其为一家“中介”。Costco的经营理念类似于一种规模经济和共享经济的结合体，通过低SKU策略来增大进货规模、提升议价能力与降低运营成本，同时将利益与众多会员共享，并通过种种优质服务来提高用户黏性，以吸引更多会员。

《会员经济》里说得好，“订阅是一种财务安排”。网络课堂上的知识付费，已成为职场人士“终身学习”、趟过中年危机的优选。对于中国正在崛起的中产阶层来说，生活水平提高，渴望更优质的、会员制的消费产品和服务。零售业研究表明，一个地区人均GDP超过3000美元（2万元人民币）后，消费者具备了会员消费的能力。因此，我国已迈入消费会员制时代。

同时，“两高一低”（高房价、高生活成本、低社会保障）的困境下，又要缩减生活消费支出，这恰恰给Costco这类会员制商超带来机会。当下，大家手头或多或少，都有一些付费会员卡（健身、网络、商场等），但你对会员服务满意吗？可能很多人不满意。相反，我们经常遭遇货不对板、盗版，强迫“二次付费”，甚至跑路等。问题在哪呢？并未遵从会员利益至上。

中国商超很多，但没有哪家能做到“不是会员，不准进”的地步。说明了什么，要么是对短期盈利太看重，要么是服务和管理无法达到会员制的级别。作为全球最大的实体会员超市，Costco全球会员超9000万，续费率达到90.7%。中国有一大批“想花钱，买到好东西”的高收入者，“想花钱，买到性价比高的商品”的中产更多。他们有一个共同的心理，就是“怕被坑”。只要能将让利会员、会员利益至上的基因一以贯之下去，Costco这个好的“小众”不简单了。

（作者系广东省住房政策研究中心首席研究员）

（李宇嘉）