停车3小时、结账2小时，Costco开业半天火爆到停业！

Costco是一家神一样的超市：每天思考的不是多赚钱，而是尽可能少赚钱。收到最多的投诉是排队太久，老板要经常出来道歉。退货从不问原因，吃过、穿过、用过的东西都一个字，退！

它的经营模式唤起了中国零售业对付费会员制的全部热情，被很多中国企业家推崇：雷军曾说：有三家企业的范例对他创建小米影响深远：同仁堂、海底捞和Costco；拼多多黄峥也表示要做一个“Costco和迪士尼的结合体”。

进入中国，不一定能融入中国，这个零售巨头能否延续往日辉煌，大家都在观望。

开业即停业，火爆到关门，Costco开业的盛况在昨天刷爆各大社交媒体。

8月27日，仓储会员制超市巨头Costco在国内的首家门店——上海闵行店正式开门迎客。虽然正式开业的时间是上午八点半，但八点刚过Costco门前的道路就已十分拥堵，到上午11点不到，Costco每层可停1000多辆车的4层停车场已全部停满，门口摆上了“停车需要3小时、排队买单需要2小时”的牌子。

停车三小时，结帐两小时，即使路途遥远也要专程驱车前往⋯⋯这样的火爆场景已经许久未在线下大卖场中看到了，上一次这样的盛况可能还是上世纪末外资大卖场刚刚入华的时候。

同时，得益于中国市场的火爆，Costco当日股价也刷新上市以来新高，报292.38美元，总市值1286.44亿美元。而在今天，Costco第二日开业后，又继续遭到疯抢。

但最近两年，中国零售行业已经成为了修罗场，外资零售卖场公司已经几乎全部撤出中国，为数不多还未撤出的也因困境重重要么正在进行各大门店整顿，要么也已在对外并购的洽谈中。

虽说Costco在本土乃至全球混的风生水起，但与当年的大卖场盛世不同的是，Costco开业的火爆与当日的打折促销有很大关系，据说开业当天食品类商品低于市场价10%到20%，百货商品价格更是低于市场价的30%到60%。也就是说，开业促销过去后，Costco还能否维持这般人气尚未可知，它在全球被验证成功的模式在中国能不能一如既往，结局仍未可知。

作为全球首家会员制仓储连锁超市，Costco商品始终号称“量大、质优、价格低”。

在零售界，很少有一家零售商能把商品毛利润率做到不超过14%还能赚钱的，而Costco就做到了。从1983年开出第一家门店，如今，Costco已一跃成为全球第二大零售商，在全球拥有770家门店，年收入超过1400亿美元。

不同于传统商超，Costco采取了“买票入场”的方式，也就是只有成为会员，你才能进店购物，而且，Costco走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。

把利润让给消费者，然后去向消费者收取“中介费”，这是Costco的核心思路。Costco的收入模型可以归纳为会员数×（单会员贡献销售毛利+单个会员的会员费收入）=利润。

快消零售的毛利平均在15％到30％之间，Costco却硬是把毛利率压到了只有13％，这些毛利几乎只能维持运营费用的收支平衡。与其说Costco是零售商超，倒不如说它是“没有中间商赚差价”的中介角色。

在这样的商业模式下，Costco的运营重点在于以高性价比、自有品牌和精选SKU策略来吸引消费者加入会员。

Costco不同于普通超市的另外一个特点，就是SKU（单品）数量少。消费者进入Costco门店，看到的不是普通超市那种不同商品琳琅满目的景象，而是成箱的同种商品以仓储形式堆放。闵行店的SKU为3400个，而普通大型超市的SKU数量可能上万。

Costco这样做的理念是：超市在同一品类中精选高质量的商品，减少消费者挑选商品的时间。

自有品牌也是Costco“吸粉”的一大利器。自有品牌“科克兰”很受会员欢迎，占Costco全年销量的20%。在闵行店，“科克兰”商品占比约在10%。

迥异于普通超市的商业模式，以及与之相配的强大吸金能力，使得Costco的商业模式在其进入中国之前就已成为国内众多零售企业研究的对象。

名创优品创始人叶国富曾经说过：“Costco只是没有来到中国（大陆），如果它来了，中国现在的零售业全部会死光。”话虽耸人听闻，但也侧面印证了Costco在零售业从业者心目中的地位。甚至一些互联网公司，如网易严选、拼多多都曾拿它对标。雷军曾在公开场合表示，Costco是对其启发最大的商业模式之一。

Costco对中国市场也图谋已久。早在2014年，Costco就在天猫上开了旗舰店，出售进口的自有品牌“科克兰”商品。从网店开始试水是近年来外资超市进入中国的常见做法，6月7日进入中国市场的德国平价超市巨头Aldi（奥乐齐）也是如此。

上海是中国零售企业的必争之地。Costco最终选定的闵行店位于闵行区朱建路，距离市区较远，最近的地铁站在3公里之外，公共交通不便，适宜开车前往。周围多高档住宅区，一街之隔就有3所国际学校，附近居住的外国人较多。

进入中国，Costco面临的是一个更加瞬息万变、竞争激烈的市场。作为Costco前辈的山姆会员商店，就在进入中国的过去23年中深有感触，这家超过30年历史，在全球有800多家门店的会员制零售巨头，在过去23年间也只在国内开出二十多家门店。作为首批进入中国，且最早推行付费会员制的外资零售企业。山姆花了二十多年的时间去教育中国消费者，付费会员制是什么，以及山姆能提供什么差异化的商品和服务。

虽说随着近几年零售会员制这一业态在国内的铺开，消费者对于付费会员接受度正在变的越来越高，但付费会员制仍然不是一种被国人广为认知和切接受的理念，所以山姆过去在用户教育上所走的路，Costco也是避不开的。

此外，国内与国外零售市场环境的差异，也是Costco面临的一大挑战。从地域来看，北美、欧洲是大卖场发源且生存最好的地方，在这些地广人稀的地方，人们习惯了驱车去大卖场采购，每一家的面积都很大，在他们的家里都有一个储物间，会把日用品像仓库一样囤积起来，而在亚洲的发达城市，包括中国的一二线城市，高企的房价、快节奏的生活，都让这里的市场环境与北美、欧洲呈现出很大的差异。

在当年那个商品丰富度较低的时代，“一站式购物”曾是大卖场吸引消费者的最大卖点，很多家庭会把周末作为家庭日，然后驱车前往囤够一周所需。

但如今，尤其是在大卖场们扎根最深的一线市场，已呈现出十年前一些亚洲发达城市的特点，家庭单位正在变小，时间成本在变高，即时的、“仓鼠式”的小批量购买更符合当下消费者的习惯。尤其是在电商十分发达的中国，打开手机点开各大到家平台，就能一小时配送到家，这大卖场变的不再有优势。

另一个制约Costco在中国市场发展的问题是供应链。而支撑Costco维持高性价比、保证自有品牌质量的关键因素之一，在于商品供应链的把控能力。Costco也很难将其在欧洲或美国的优势商品搬到中国，光是进口的税率就将大大冲抵掉价格优势。

Costco开业非常火爆，接下来会如何？我们拭目以待。

图文资料来源网络