数字化转型下的流程管理

导读：在当今复杂的企业内外部环境中，不但战略发展趋势的调研需要大量的数据来支撑，日常的各项生产经营活动的决策也需要有客观数据和分析的支持，现在我们强调各项工作要实事求是，在数据文化的基础上，形成严谨、理性、实证的科学决策体系，从道德、文化、制度、技术等方方面面重构现实中的企业。没有信息化就没有现代化，这已经是一个不容置疑的客观发展规律的要求。

从商业运作、社会管理到技术创新，我们都确信大数据不可或缺，因此我们的信息化必须开放、自内而外，面向全球的同时也是重新检视自己，努力让企业信息化跳脱单纯的技术范畴的局限，把科技符号变成文化符号。让数据来说话，不但是在技术层面帮助实现现代化的企业治理方式以取代落后僵化的权力体系，更是从文化内涵的深层次重构企业持续发展的生态环境，让数据来说话的观念，不只是明智领导的选择，也不只是精英人士的忧患，更应该是千千万万人能够在一个公平正义、开放包容的工作环境中开展竞争，实现创造性劳动价值的过程。

数字化转型涉及到业务的梳理、标准的制定、数据的监控、数据的集成等工作，复杂度高、探索性强，在治理过程中出现偏离或失误的概率较大，如不能及时纠正，其影响将难以估计，这也往往导致数字化转型成效不佳甚至彻底失败。因此在做数字化转型时就要采用系统的方法和过程的方法做好数字化转型顶层设计工作。数字化转型顶层设计主要包括数据战略制定、数字化转型体系、数据战略实施三个方面。

流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

中国已经过了系统实施先行，业务需求为后的时候代了，那为什么信息化实施后还会这样呢？因为流程再造不仅是技术层面的，也是人的层面的。人的习惯、本位和权力，是构建变革的最大阻力。数字化转型给我们提供了重构业务模式、再造流程的技术手段，但组织的经营价值观不发生变化，变革是没有基础的。

我们的流程面临两大问题：碎片化和行政化。碎片化是指存在大量的流程孤岛，导致业务断点多；行政化是指流程只有管控，没有服务，导致业务效率低。

通过流程治理，形成全价值链的共识。共识不仅是理念层面的（客户导向意识），也包括业务规则层面（流程定义）。缺乏共识会带来内外部沟通成本高，大量的工作需要领导协调，决策上移，资源配置错位等。

去中心化不代表业务失控，对业务的控制可以通过三个方面实现：预算和核算（关注项目利润）、业务集成（流程架构管理）和流程运营（流程成熟度评估、绩效监控、流程遵从性测试、流程审计等）。

流程治理有利于推动共识的形成，这需要全员参与变革。流程治理不仅是公司管理部门的责任，更是各领域业务管理者的责任，我们需要定义各级流程Owner及运作机制。通过流程治理，将运动式变革转变为常态化变革，推动业务模式和流程的再造，实现内外部的业务集成，消除业务断点和痛点，为数字化转型提供基础。

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