流程再造是企业转型升级必然要求，流程再造就靠这几招

近期几个企业老板聚会交流，非常困惑。在创办之初，人员少，皆为哥们弟兄，开展工作靠意气、靠信任，什么都是靠自己说了算，口头指挥，效率高，雷厉风行；现在规模大了，收入1.2亿元，原有的口头指挥规矩不行了，效率低下，漏洞百出，信任不再，老板成了救火队员。

老板困惑的原因在于，企业发展到一定阶段必须进行转型升级，核心就是要进行流程再造。本文谈对流程再造的认识、方法和体会。

一、流程的定义及分类

流程是为实现预期目标，组织按照设计的路径和方法开展活动的规则和系统。

企业常用的流程为分为三类：

（一）生产经营业务流程

生产经营业务流程涵盖从销售合同——生产——交付——回款的过程，企业的主流程。基于公司战略和商业模式，确定的有价值的创造活动，这些活动通过流程来实现。通过梳理产业链价值链上的价值高点，结合企业自己的资源条件 ，选取自己的业务活动，通过流程来实现。如下图的业务流程，就没有包含产品的研究开发。

（二）产品或服务流程

产品或服务流程是大流程的一项子流程，细化到产品生产或服务提供的每个细节，支撑业务流程的实现，直接影响到顾客的满意度。

（三）权力分配流程

权力分配流程是为了实现企业正常运转，保证组织内部各单位有效连接的程序、规则和路径，保证组织的高效运转。

（四）多种流程的组合

一般权力分配流程都要嵌入到生产经营业务流程和产品服务流程，目的是为了从内控的要求和保证质量的要求，做好复核、检查、审批的作用，保证流程的效率、合规和质量。

二、流程的作用

（一）业务流程的作用

业务流程的作用在于战略活动细化的支撑，在梳理战略的基础上，分析企业业务的产业链、价值链，在研发设计——采购供应——生产服务——销售——售后服务等价值链上，结合企业资源条件和商业模式设计，选择取舍价值链上的高点环节，在业务上的体现就是业务流程。

通过产业链上找痛点、价值链上找高价值点、自身优势找控制点，目的是为了细化业务流程，实现市场精准定位、客户精准定位，做到聚焦取舍，打造尖刀产品。

（二）产品服务流程

产品服务流程就是推行标杆操作法，目的是复制成功，发挥了简单便捷、步骤清晰、可操作性强、提高效率、便于复制的作用，

（三）权力分配流程

权力流程分配是组织架构各部门运行连接机制和规则，通过发起、参与、审核、审批的流程站点权力分配，满足合规、监督、检查要求，保证效率和质量。

三、为什么要流程再造

（一）企业转型升级的需要。企业从成长要经历创业初期（1000万元以下）、成长早期（1000-3000万元）、成长中期（3000-1亿元）、快速成长期（1一5亿元）、成熟期（5-10亿元）；每个阶段面临的业务、产品、人员、收入规模的不断增加和变化，必须对业务流程、产品流程、权力流程进行评估，进行升级更新，提高流程的适宜性、匹配性。

（二）内部控制的需要。为了保证财务报告真实准确，企业高效、合规运作，促进战略目标的实现，五部委出台了《企业内部控制基本规范》《企业内控制基本规范应用指引1-18号》《企业内部控制评价指引》对建立完善管理体系提出了具体要求，必须把内控的监督复核和不相容内控要求嵌入的流程中，达到内控的目的。

（三）提高效率，堵塞漏洞的需要。通过优化流程，精简环节，提高执行效率，同时，针对损失较大问题和环节，通过优化流程，加强监督制衡，堵塞漏洞，减少损失。

四、流程再造的方法

（一）查找薄弱点和损失点，减少损失、增加效益，这是流程再造的起点。

查找薄弱点和损失点的方法途径：

1、影响财务报告准确性、完整性、真实性的环节和流程；如存货的准确性、成本分摊核算的准确性都影响到财务报表的准确性。

2、造成客户投诉的重大问题和原因，如质量问题、服务问题，反映在产品生产服务流程出现问题。

3、导致重大决策失误的问题和环节，反映决策的流程复核、审批是否出现问题。

4、企业法人治理结构、内部机构边界责任是否清晰，股东会、董事会、监事会三会运作，内部各部门是否形成了监督制衡、职责清晰的体系。

5、企业效率低下、损失较大的流程。如产销协调流程、存货管理流程、客户信用管理流程、回款流程等一般容易出问题，造成较大的损失。

（二）优化法人治理结构和组织机构设计，清晰职责，明确边界，这是流程再造的基础。

流程组织化，流程要靠组织落地支撑。在法人治理结构上，要求做到决策、执行、监督相分离；内部机构设置上，做到职责不重叠、不交叉，满足不相容部门和岗位设置要求，发挥监督、复核、制衡的作用。

（三）关注十大业务流程的梳理优化，是流程再造的关键核心。

采购业务、工资与人事、生产与仓储、销售与收款、筹资与投资、固定资产、在建工程、研究开发、资金管理、信息化管理等十大流程，这是流程再造的重点。

（四）流程再造的本质是路径设计和权力分配，这是流程再造的逻辑。

流程管理的路径设计长短，影响到管理效率的高低，规模小的企业，流程链条短，效率高。路径设计一般涵盖计划——执行——检查——改进等环节。权力分配嵌入流程路径设计，一般涵盖流程的发起——参与——审核——复核——审批等，满足不相容监督审核的要求。如印章的使用管理，印章的保管与审批必须分开，设置不同岗位承担；会计与出纳分设，会计负责记录凭证，出纳负责现金管理，满足不相容岗位设置要求。

五、几点体会

1、领导重视是流程再造的前提。领导要从战略视角和企业转型升级的视角审视流程管理的重要性、必要性，领导的决心是流程再造的前提。

2、资源投入是流程再造的条件。流程再造既要提高效率，满足内控要求，必须投入必要的人力、物资、财力，领导必须要敢于投入，保证必要的资源条件。

3、改变习惯是流程再造的心智。流程再造就是改变传统的流程路径，流程再造后的新路径，改变原来的执行路径，人们都有很大的路径依赖，必须改变习惯，走出过去的舒适区，才能适应新的路径，唯有心智变了，习惯才能变。

4、检查监督是流程再造的保证。员工只做监督检查的事，流程再造的习惯改变，必须加大监督检查力度，奖惩兑现，促进新流程的顺利实施，流程再造才有实效性。