财享未来 云计算时代下的财务共享中心建设（中）

1、 财务共享中心的核心任务

从上世纪80年代福特公司建立第一个财务共享服务中心至今，世界《财富》500强86%的企业实施了财务共享服务，其实共享服务中心也相当于财务的‘服务内包’，就是把都是一些基础会计工作，比如付款、收款、会计凭证处理、费用报销、分类账、现金管理，以及税务和资产管理等，集中在一个财务共享服务中心处理，将财务人员从繁杂的基础工作中释放出来，管理层能够集中关注公司的核心任务，从而更好地为公司创造主营业务价值。

借助财务服务共享中心的标准化流程，保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，能够更容易的提取及时、准确的数据，从数据统计转变为真正意义上的财务分析。

财务共享中心将大量同质性工作汇总在一起，由于不需要在每个公司和办事处都设会计，在规模效应下，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。

同时通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。

2、 两大基础保障--流程再造、组织重建

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

因此，在推进财务共享服务中心建设的过程中，需要企业打破企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部共享组织架构，实施流程再造;

3、流程再造

财务共享服务中心的建设过程，本身就是企业财务流程再造的过程。

财务共享服务中心建造之前，企业内部的报账、核算、结算等流程，都是分散在不同的分子公司业务部门，每个分子公司的流程、效率、管理规范都不尽相同。财务共享服务不是简单的把各分子公司的财务工作抽离集合起来，而是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，将财务服务共享中心作为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，在共享管理中直接体现出财务价值增值。

依照流程设计的基本原则：

1、 业务匹配，符合业务发展要求，满足业务顺利开展

2、 职能完善，保证流程各节点指责清晰、完整

3、 风险可控，事前控制优于事后控制，系统控制优于人工控制

4、 效率最优，尽可能采用系统手段实现流程自动化

同时流程是具有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。在具体流程体系设计过程中，可以先建立主要流程的总体运行过程，然后针对其中的每项活动、每种业务情况进行细化，落实到各个部门、岗位的业务过程，建立相对独立的子流程以及为其服务的辅助流程。我们根据财务职能流程、职能内端到端流程、流程活动，将财务共享服务中心的流程分为了3个等级，以员工费用报销管理为例，员工费用报销管理属于一级流程，其中费用报销期末关帐属于二级流程，而其中更为细化的费用报销关帐清单管理、费用报销差错更正、费用报销关帐为员工费用报销管理的三级流程。

在流程设计过程中，深入流程的最小单元，从全业务场景出发，为最低层级的子流程进行明细设计，制定具体操作方法，包括流程图、流程手册等，保证未来共享服务中心业务高效规范的运转，如下图所示：

4、共享组织重建

财务共享中心建设过程中的另外一个重大保障就是共享组织重建。

原来财务工作中共性、重复、标准化的工作集中到财务共享中心后，财务服务共享中心作为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。

原来的从事这些工作的人员就会面临两个变化：一部分会集中到总部的财务共享中心，另外一部分就可能会面临转型，由原来的事务性财务转到高价值的决策支持上来。

原有的部门就会面临职能弱化、取消或者重整。

因此企业建立推广财务共享服务中心过程中，必须进行共享组织重建：

1、 基于流程明确组织架构

2、 基于具体操作环节和系统确定岗位

3、 针对各岗位主要业务量和行业效率均值明确岗位配置

基于以上基本思路，构建出共享服务组织的框架、共享服务中心人员配置，以及共享服务中心岗位说明书及KPI考核标准。

在完成了共享服务中心的流程再造、共享组织重构这两大基础保障之后，IT如何固化，且听下回分解。