拿什么拯救你,我的绩效(系列8)
绩效系列一路写下来,终于说到与人效相关的话题了。
一家汽车4S连锁店坐落在沪市,其中有一个区域单体店年售额在6亿软妹币,以此为例作说明。
传统的4S店管理模式,在前期仅是主机厂的一个触角延伸,老板要干的主要事就是:拿地、盘店、做关系,其它的全听品牌工厂的。其经营管理相对粗放,基本谈不上什么经营管理。
前十年,其盈利的来源取决于三个主要方面:其一、上游优质品牌的支撑(早期拿到中高端品牌的,大都赚得盆满钵满的呵);其二、市场需求的红利;其三、人脉资源(主要指地方关系:能在十多年前就买到地建4S店的,既使不是牛人,也不是一般的凡人)。
但,随着行业竞争的充分,以及互联网、大数据、AI黑科技、资本市场、宏观调控的粉墨登场,导致诸多4S店的赢利水平持续性走低。其中管理的短板,也逐渐裸露出来。
于是,有的4S店忙着关闭、有的急着转型、有的果断高位抛售套现、有的趁机扩张。
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在如此大的背景之下,对整个汽车行业来说,转型期的4S店都缺人才。而当好一个4S店的总经理,也面临着前所未有的挑战。
从汽车行业来看,大部分的店总属于80后,很多是从销售顾问一步步成长起来的,实战经验丰富,也处在事业的黄金阶段。而对于一个合格的4S店总,不算高超的抓单率的独门秘笈外,还需要有哪些关键的神器,去应对互联网时代多变的转型期?
一、找准盈亏平衡点
盈亏平衡点是一个店经营好坏的体温计。故此,店总必须会“算清帐”。
除去每天掌握销售数据外,还得找准一个4S店每月的赢亏平衡点,甚至每周的、每天的。不论是投入的财力、物力、人工的大帐,还是房租水电,甚至一盒茶叶的小费用,到对应的产出明细。店总都应该清清楚楚,从而才能采取有效的措施去开源、节流。
当然,这也需要强悍的信息系统做支撑。那些仍靠Excel统计,或者单用ERP在跑财务数据流的,只好哭着等出局吧。
前端攻城掠地的冲动固然很正常,但如果不能全盘考虑盈亏,最后的结果可能是付出了千万般的辛苦,却无法看到对等的收获。毕竟,在资本家的眼里效益才是第一位的。
况且,在传统的4S店模式里,销售相对强势,导致后台部门都要看着他们的脸色;连一贯嚣张的财务都要小心翼翼的应对,更谈不上内控的闭环了。如此,就更容易巩固店铺销售端“野心”的膨胀。
所以,难免会导致一个店的好坏,其店总的能力起了关键性的作用。如果店总仍习惯性地用擅长的销售去拼命往前冲,就容易造成错觉,而盲视整体投入的持续长胖的费用。
其实,不关注盈亏的经营本身就是个坑,除非有足够大的规模效应,或新型的商业模式去吸引资本力量的加持(如途虎养车)。故,判断一个汽车4S店的经营者的水平,通过对赢亏点的把握精准度,可见其功力。
二、人工效能的核定
人效简单的说,即人工的投入产出比。有两个纬度:一看4S店整体的效益;二看不同岗位单体的岗位贡献值。
在整个4S店的费用中,一般人工费会占到60%,有的区域城市更高。如果能通过过往的数据对比,一方面核算出每一辆车的店售成本价。即:让前场的销售顾问、DCC等人员,可自己算出一天能挣多少钱。
另一方面,能精准的核定出非直接的销售岗,如钣金工、油漆、机修等单体产值的大小。就是说公司赚的10块毛利里,有几块投入到机修工上、几块给了钣金工的,依次类推。同理,每一个岗位一天下来,他们也能清楚的知晓进帐多寡。
这些,“账目”清爽了,不仅能让店总轻松地控制编制的配比,还能通过针对性的激励措施,促进人工投入与产出的最大化。
如果能在更短的周期内,算清楚这些人工“帐”的基准上,就有利于下一步,针对用户的需求满足上与员工的收入直接挂钩。就像海尔的人、单、酬,这个岗位能否赚钱,是由用户支付多寡所决定的。于是,就会把内部的管理的关注点,围绕满足用户的需求上。
如果:后续能再采取相应的激励措施,必然会释放一线员工的巨大潜能,进而激发整个组织效能的跃迁。当然,这是后话(后续会专题论述)。
三、战略性的损益
上面两条,主要针对前、后场配置齐全的汽车4S店。假定出于集团在沪市的发展,及周边市场整体布局的考虑,又投资了2家新店。那么,难免会出现在前场的销售端健全后,其售后端如维修、保养等没有跟上的情形。
毕竟,诸如烤漆、机修等环节,现场安全、消防、物业管理等方面程序相对复杂,不是某一个区域的4S店总能掌控的。既需要集团公司通盘去考虑,又需要店总具备这个算账的思维。
否则,单体店硬撑的结果,不仅会因背负前期大量投入的费用业绩上难看,而且还会拖累团队的战斗力与激情。
如果仍把这些费用裹在一起算账,就很难真实的恒定单体店的盈亏情况,只能阶段性核算。
要么公司对单店进行阶段性“补贴”,直至体系构建完成;要么在达到预定的盈亏平衡点后,再对该店进行独立核算。这,或许就是战略性的损益。
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