想做、能做、可做，以哪个为重区别很大

二战后越来越多的日本企业取得了竞争优势，给美国战略研究者极大的震撼，无论是从资源的角度，还是从产业的角度，现有的西方战略理论无法很好的解释日本企业所取得的巨大成功。在这种情况下，人们从战略意图的角度去理解日本企业的战略，认为战略意图最终成为日本企业用10-20年夺取全球市场领袖地位的竞争基础。

“战略意图”是1989年Gary Hamel和C.K. Prahalad在一篇标题为《战略意图》（Strategic Intent）的文章中提出来的，Hamel和Prahalad为战略意图所下的定义是：一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，藉此企业才能迈上未来的成功之旅。如果把企业的战略体系架构（即包括功能配置、竞争力获取、资源重组在内的高端蓝图）比喻为企业的大脑的话，那么战略意图则是企业的心脏。 战略意图应该表现出一种迎接未来挑战的张力——当前的资源与能力不足以完成企业所面临的任务和挑战。

加里·哈梅尔和普拉哈拉德指出：“虽然资本和能力不足，这些（拥有雄心勃勃的宏伟梦想）公司却在组织的上上下下创造出一种对胜利的执着，然后又使这种执着持续10-20年的时间，去追求全球领导者的地位。我们把这种执著称之为战略意图。”因此，战略意图就是一种对胜利的渴望和执着，是一种企业的自信；加里·哈梅尔和普拉哈拉德还指出：“战略意图的概念还包含这一个主动的管理过程，这个过程包括把组织的注意力集中在胜利之本，通过与员工沟通目标的价值来激励它们，给个人和团队留出做共享的空间，在环境变化时提出新的经营目标以保持热情，以及一直利用战略意图来指导资源配置。”这就意味着，如果企业目前的能力和资源不够，就会迫使企业去进行创新，不断加强自身的实力，缩短和领先企业的差距。

01

理解自己的战略意图

在BLM中，战略意图包括三个方面，自己的战略意图、竞争对手的战略意图以及利益相关者（主要是指客户）的战略意图。我们首先来看如何理解企业自身的战略意图。

2017年任正非在上海的战略务虚会上，曾经讲过一句话：方向要大致正确，组织必须充满活力。他认为企业要有一个大概的方向，这个“大概的方向”，可以理解为战略意图。“战略意图”的原意是指“企业不要拘泥于现有资源和能力，而是要有一个伟大的梦想”！

愿景（终极目标）相对稳定，是为了保持企业的独特性，一个产品要有独特性（差异化），一家企业也要有独特性的。对于任何一家企业而言，战略都是想做、能做、可做的结合，但是现在“想做”的重要性越来越大了，看到越来越多“愿景驱动”的企业（例如滴滴）；

“战略目标”是定量的（战略目的”是定性的），包括市场目标（挑战者、跟随着等）、财务目标（收入目标、利润目标、市场份额等）和管理目标，市场目标发生改变，业务设计也要发生变化。战略目标的确定以及战略解码，已经形成了较为成熟的方法论，在本书的其他章节（第十四章和第十五章）将有所涉及。

02

理解客户的战略意图

拥有战略意图的企业在制定战略计划时会把未来纳入到当前的考虑范围之内，它们的目光还会锁定未来的机会，而不是只知道盯住眼前的问题。对于未来，它们以一种积极进取的心态来迎接。拥有客户才能拥有未来，一家真正拥有战略意图的企业，会用心去研究客户的战略意图，在理解客户战略意图的基础上转化成自己的行动计划。

理解客户的战略意图，不仅仅是指在一般意义上的更好的服务客户，给客户更佳的服务体验，而是要深刻理解的战略布局，让自己很为客户战略布局中不可或缺的一环。只有做到这点，才是真正做到了“理解客户的战略意图”。例如华为战略研究人员，其战略重要任务之一就是了解华为客户（例如运营商）的战略布局，某些方面甚至比客户更了解自己。笔者在咨询的过程中，深切感觉很多企业仅仅把“以客户为中心”当作企业文化建设来看待，这太狭隘。

总之，战略意图非常重要，一家企业若想达到成功，必须在厘清自己的战略意图，同时还要大力宣传自己的战略意图，实现企业战略目的与战略手段的和谐（有意思的是，在国内这方面国有企业做的相对好一些）；在此基础上，还要深刻的理解竞争对手以及客户的战略意图，理解竞争对手当前和下一步动作的真正意图，以及在客户实现其战略意图时努力让企业自身成为客户整个价值系统中不可或缺的一环。

03

理解对手的战略意图

要真正的理解战略意图的含义，包括两个层面：一是为什么要时刻关注竞争对手的战略意图与动态？理解竞争对手的战略意图在企业战略中应该占据什么地位？二是要怎样的去关注竞争对手的战略意图和动态呢？

不打无准备之仗，时刻关注竞争对手的战略意图与动态，是一家战略思维成熟的企业所必须要，关注竞争对手其实也是在关注自己，因为竞争对手的优秀正是你的不足，竞争对手的失败或成功都值得自己去学习借鉴。上市公司年报中最引人注目的不是一串串业绩数据，而是它们对公司资产或业务所做的一系列的“加减法”，因为从“加减法”中往往可以读懂上市公司在新外部形势下的战略转型思路和意图。

在理解竞争对手战略意图的同时，也要让对手充分“理解”自己的战略意图，美团与滴滴就是一个典型案例。当“得罪了半个互联网”的美团试图染指滴滴的核心业务——快车业务时，滴滴立即回应（创始人甚至霸气表态“尔要战，便战”），同时“以其人之道，还治其人之身”宣布要进军外卖业务。这种姿态就是让竞争对手清楚的战略意图：我将不惜一切代价捍卫我的核心业务利益。