“GE矩阵＋画布模型”助力企业选出路

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近年来，一个新名词“独角兽”异常火爆，各大大小小的创业公司以踏入独角兽公司行列为荣耀。一家企业若想做大做强，就要选择合适的行业，同时还要在一定时间限度内做好所选择的行业，其中，企业商业模式的选择就非常重要了。这里简单介绍关于商业模式设计的工具——“GE矩阵+画布模型”，希望能帮助企业家们更清晰的认识自己的企业。

在选择行业方面，金融投资行业从业者们是比较见多识广的。2018年年年初有幸为国投融资租赁公司做了战略规划，在项目进行中发现客户可选择的产业非常多，甚至可以说背靠集团，没有不能做的行业，但究竟哪些行业最适合融资租赁行业，哪些产业更适合当下的国投融资租赁公司，这是客户需要解决的困惑。项目组运用GE矩阵对每一个产业进行分析，最终选择了适合客户的8大产业。我们先来聊一聊GE矩阵和应用场景。

GE矩阵法又称通用电气公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。GE矩阵可以用来根据企业在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些行业进行评估。

应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：

（1）确定业务单位，并对每个业务单位进行内外部环境分析，分析该产业的总量、发展态势、行业壁垒等。

（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。

比如我们曾经给某客户做过如下的指标定义：

（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。

（4）将各单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。

（5）对各单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。

最终我们给客户形成这样的建议：

经过GE矩阵的筛选，可以初步筛选出我们的目标行业，进而可以对这些产业进行分类，参照麦肯锡三层面的理论，可以分为核心业务（注重现金流）、种子业务（注重未来发展）、投资性业务（进行培育），示意如下：

以上工作做好后，要对所选择的每一个行业应用画布模型，分析该行业如何布局，规划合理的商业模式。

最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。目前商业模式是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

应用商业模式中应用最广发的工具：画布模型。

画布模型是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等以实现“创造、推销和交付”这一价值并产生可持续盈利收入的要素。画布模型一般包含以下九个要素：

一

价值主张

公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。一般考虑有以下一些维度：

二

客户细分

公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。一般将该行业企业所面临的客户按照重要性由高到低进行列举。

三

客户关系

公司同其消费者群体之间所建立的联系。一般分为以下四类：

1，买卖关系：一些企业与其客户之间的关系维持在买卖关系水平，客户将企业作为一个普通的卖主，销售被认为仅仅是一次公平交易，交易目的简单。企业与客户之间只有低层次的人员接触，企业在客户企业中知名度低，双方较少进行交易以外的沟通，客户信息极为有限。客户只是购买企业按其自身标准所生产的产品，维护关系的成本与关系创造的价值均极低。无论是企业损失客户还是客户丧失这一供货渠道，对双方业务并无太大影响。

2，供应关系：企业与客户的关系可以发展成为优先选择关系。处于此种关系水平的企业，销售团队与客户企业中的许多关键人物都有良好的关系，企业可以获得许多优先的甚至独占的机会，与客户之间信息的共享得到扩大，在同等条件下乃至竞争对手有一定优势的情况下，客户对企业仍有偏爱。在此关系水平上，企业需要投入较多的资源维护客户关系，主要包括给予重点客户销售优惠政策、优先考虑其交付需求、建立团队，加强双方人员交流等。

3，合作伙伴：阶段性专一购买关系。当双方的关系存在于企业的最高管理者之间，企业与客户交易长期化，双方就产品与服务达成认知上的高度一致时，双方进入合作伙伴阶段。在这个阶段，企业深刻地了解客户的需求并进行客户导向的投资，双方人员共同探讨行动计划，企业对竞争对手形成了很高的进入壁垒。客户将这一关系视为垂直整合的关系，客户企业里的成员承认两个企业间的特殊关系，他们认识到企业的产品和服务对他们的意义，有着很强的忠诚度。

4，战略同盟：长期性专一购买关系。战略联盟是指双方有着正式或非正式的联盟关系，双方的目标和愿景高度一致，双方可能有相互的股权关系或成立合资企业。两个企业通过共同安排争取更大的市场份额与利润，竞争对手进入这一领域存在极大的难度。现代企业的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一个供应链体系与另一个供应链体系之间的竞争，供应商与客户之间的关系是“内部关系外部化”的体现。

四

渠道通路

即公司用来接触消费者的各种途径。阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略，主要分为自由渠道与合作伙伴驱动，具体如下：

五

重要伙伴

公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围。一般来讲，我们在此也会按照客户一样将该企业在行业内的合作伙伴按照重要性由高到低进行陈列。

核心资源是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：

1.金融资源：来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。

2.实物资源：包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。

3.人力资源：企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等。

4.信息资源：丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道，可以获取有价值的需求供应变化的信息等。

5.无形资源：技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。

6.客户关系：客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。

7.公司网络：公司拥有的广泛的关系网络。

8.战略不动产：相对于后来者或位置靠后的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。

六

关键能力

企业能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。关键能力价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为：

七

成本结构

公司在此商业模式下提供价值的关键成本构成。按照成本由高到低进行排列。

八

收入来源

公司通过各种收入流来创造财富的途径。按照在该行业的收入类型由高到底进行排列。

以上分析可知，企业运用上述方法对行业的选择和所在行业的商业模式设计是比较清晰的。但同时也要明确，随着时间的推移，行业要素始终是动态变化的，只有不断地对行业进行梳理和分析，才能够实现企业的可持续发展。

作者：王伟，北大纵横高级合伙人