零售业的案例

你好大家，我是马硕。

上次说的是硬盘行业，在破坏性创新出现时，不同公司的选择，导致不一样的路径。

最难的是从内部说服公司所有人，在维持原有技术路线的同时，也要搞破坏式创新，这个结果是很难做成，因为新业务的各种支持都很差，各种资源还是会向着主流客户的需求集中。稍微简单一些的是成立新的部门，但这个部门要距离总公司较远，尽量的减少总公司对其影响。再简单一些的是直接成立新公司，让新公司具有自己独立而完整的各项职能，财务的，人员的等等方面。让它在自己的价值网络里生存和发展。

我们也可以这么说：如果公司要搞一个破坏性创新，但它是在公司内部做的，那几乎意味着失败；如果它是新成立公司独立运作的，那成功的可能性就很高。这是一个商业分析的技巧。

硬盘行业大家听着不熟悉，这次看看在零售业是怎样如出一辙的。

今天要说的零售业，我们分成两种运作模式，传统百货店（杂货店）和折扣零售商。一开始出现的是传统百货店，百货店先进货，在货品成本的基础上加价，1块钱进货卖1.4元，毛利率一般是40%左右，一般库存周转率一年是4次，库存投资回报率就是40%x4=160%。传统的百货店就是这样生存的。

折扣零售店并不复杂，就是在进货成本的基础上的加价没那么多，1块钱进货卖1.2元，但是，它的周转要高，因为价格明显便宜，所以买的人多，买的量大。它一年的周转次数可以达到8次，这样库存投资回报率也是20%x8=160%。

对于传统的百货店来说，折扣店的模式并没有什么技术上的优势，谁都可以学，但折扣店就是一种破坏性创新，在一开始，折扣零售店只销售那些简单的牌子大的使用频率高的商品，这些商品不需要销售人员，也不需要维护，客户都知道使用方法，他们此前用过很多了，你来我这里买，就是因为便宜。

传统的百货店对此不屑一顾，因为它要向着高毛利率高质量——高端进发。折扣店的客户一开始都是面向普通蓝领工人，用低毛利率满足这部分人群。但是，很快，折扣店就开始抢占更多市场，侵蚀着传统百货店的空间。

由于外国公司名字不好记还长，下面我就简写了。

在这个过程中，传统的百货商店公司，老克和老代，成功度过了危机，他们转型为折扣店模式，方法是成立了独立于传统百货业务的机构来做折扣业店业务。而且在这个过程中，老克还决定干脆退出传统的百货业务——自己阉割自己，以示决心。

这可以对比老伍，虽然老伍也认识到变革要到来了，但是老伍选择在公司内部孵化这个想法，既要搞折扣店，也要搞传统的百货店，公司管理层认为这不冲突，但事实是失败了。这又证明了一开始的观点：你想变革，但是方法要对路，在公司内部做基本不行。无法在同一机构内，同时延续两种不同的文化和盈利模式。

怎么失败的？过程很有意思。

老伍做的折扣店一开始毛利率是20%，后来慢慢上升到33%了，毛利率越来越高，周转率也从原来的7次，下降到4次。这就和老伍传统的百货店差不多了（毛利率35%，周转4次）。从事实上看，老伍家的折扣店已经不是折扣店，所以它之后关闭了折扣店。

想象一下，如果这是两家你要投资的公司，在一开始要二选一的话，你会投资谁呢？投资的时候，你需要具备各种工具和模型，当看到公司要做某些事的时候，能够反应出它能做成的可能性是高还是低，这是商业分析要做的事。

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视觉传达部/ 兔子

编辑部/  精致

主创部/  马硕

指摘部/  阿莫 哈利菠佳佳

参考资料/ 《创新者的窘境》

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