创业大坑，碰哪个都必败无疑，花钱都买不到的血泪教训

开始分享本次话题之前，我先说一个案例：创业公司在4年期间，花了近1500万人民币，资金基本都用于人员成本、场地成本、办公设备成本，花在项目推广的资金基本没有，整体做了3、4个项目（app），但是基本没有任何收入，即基本没有收到过客户的钱。

大家看到这个案例说明后，第一反应肯定认为不可能出现这种极端现象，那么现实当中是否真实存在这种情况？如果真实存在，到底有多少这样的企业，会不会觉得不可思议，这是怎么办到的？

创业都是九死一生的概率，创业是一段充满未知、挫折、艰辛的旅程，处处是坑，随时失败。可能有人失败了，还能爬起来创造奇迹，但是绝大部分成了没有人知道的“传奇”。

那么，避免成为“传奇”，需要跳过哪些坑呢？

本文篇幅有点长，请各位创业者或准备创业的朋友耐心阅读，这是你花钱都买不到的血泪教训。

一、创始人点子多

很多企业创始人，在准备创业前，头脑里已经装进了多个产品项目，很有信心，自信项目绝对是市面上没有的，已经在想像着做成功1个项目后，接着做第二个，然后做第三个，第四个，然后形成一个生态矩阵，然后。。。

然而真实的情况可能会是这样：企业开始做A项目，期间遇到小挫折就慌了，然后每次遇到挫折就推翻1次，例如每3个月对A项目进行了推翻重构，重构几次后，A项目就废了。A项目前前后后花了1年半载的时间。没事，不是还有第二个项目的想法吗？对，停了A项目，开始做B项目，做着做着，又发现B项目跑不动了，又不甘心A项目的失败，然后B项目里有了A项目的影子。好了，最终B项目实在不行了，市场不认可，停了。这不，还有第三项目点子吗？再试试，然后C项目又来了，过了一段，C项目又被市场否了。最后想想，还是A项目好，再回来做A项目吧。 

大家是不是看的有点懵，其实总结一下，就是：ABCA，三个项目轮流“坐庄家”，然后每个项目（例如A项目进行A1、A2、A3、A4、…N次）再多次的推翻重做。结果几年过去了，没有留下任何一个可发展的项目。

那么，第一个大坑的坑点是什么？就是想法太多，多个项目轮流做，每个项目重复的推翻。其实就是一开始就没有对项目进行深度解析，到底要做什么，走一步算一步，遇到什么风吹草动，就调整方向，而不是说怎么打补丁。理想很美好、现实很残酷。这时，不管是技术人员还是产品人员，就成了背锅侠。

二、信任，是把双刃剑

信任，就是相信对方是诚实、可信赖、正直的。一家企业，就相当于一个小家庭，信任没了，家就垮了。但是过分的信任，家一样也会垮。所以，在信任员工问题上，需要公司创始人有判断能力，如果出现极端判断，那么就会出现大问题。

相信，每个员工都会尽最大努力的去付出，因为只有企业好了，员工才能好，我想没有员工想天天换工作，都想稳定，但是因为创始人或项目问题，影响了公司运转，从而影响了员工的工作、思想，必定也会影响了员工的家庭。那么，影响了员工家庭，员工就会影响了工作。一个题外话，一个铺垫，我们回到正题。

用人不疑，疑人不用，不信任员工的能力和忠心，必出问题。作为公司创始人，必需时刻保持清醒，特别是在公司困难期不能对某个人百分百的不信任和“痛恨”。

举个案例：某员工已经从事互联网8年，虽然算不上互联网行业成功人士，但至少是互联网资深人士，对互联网行业有较深了解。来到新公司就职，也通过自己的表现，得到公司创始人的认可。可是当企业出问题的时候，公司想的是找新人来解决，来个新人就百分百的信任，结果来了N个新人，全是有“问题”的，病急乱投医，项目又更糟了。 

识别一个人的好坏，其实并不是很困难，但是有些公司创始人或团队领导人却很莫名其妙的犯错，简直不可思议。一遇到困难或挫折就慌了，失去识人的能力。你对每一个新来的人百分百的信任，对方的过往全靠新人的自述，你就敢委以重任，然后本来工期就很紧，结果停滞了。一个企业只要来2个这种新人，破坏性可想而知。 

三、闭门造车

项目失败，其中有个占比最大的因素就是因为不符合受众需求，而造成不符合需求原因就是“闭门造车”，很多创始人都是“我认为”或“我相信”。可这个是你的“认为”而不是用户的“认为”。    其实大部分创始人都会“我认为”或“我相信”，这个是过于自信问题，然而大部分创始人都处于过于自信状态。

公司创始人在立项前只是凭自己的感觉创造出“伪需求”，直接跳过市场调研、类品分析等（虽然说即使进行了前期市调，很多创始人也仅是参考，想做什么，怎么做，创始人早就“安排好了”，忽视了市调的参考价值），因为创始人认为无需调研，我是在创新，调研也没有用，我是在树立新标杆，用户只需按我的规则走就是。

说起创新，说白了就是想改变世界，但是改变世界这种事概率基本是零，还是做一些能帮助用户提升效率或提高解决问题时能助一点力的事情来得靠谱。

所以，问题来了，凭什么用户要按你的规则走？大部分公司都希望花小钱办大事，特别是在推广上，都希望不用运营团队，也不需花钱，就靠项目自己裂变跑出流量。裂变跑出流量，那是建立在确实符合市场或用户的需求，戳中痛点。其实，大部分创始人想解决的“痛点”，基本都是在“自嗨”。

很多需要裂变的逻辑，都是建立在用户参与共建、共创，人人为我，我为人人等基础上。创始人认为我出平台，你来参与，大家抱团一起干。你别忘记了，这是在伟大的祖国，人性大家懂吗？这个套路是行不通的。所以，再有想空手套白狼，让用户和你共创共建的想法，就赶紧再想想其他法子吧。 

时刻补充知识面，拓展人脉圈，获取真实的市场现状，才能做出正确的判断。

四、伪资源

项目开发后，要进行推广，先不考虑项目开发的完整度。那么，我们是砸钱去做推广还是靠身边的资源进行整合或利用进行项目零启动，砸钱肯定不是好办法，因为大部分砸完钱后项目也就停了。

因此，项目启动资源就很重要了，这个决定着项目能不能跨出第一步。有些创始人天天说这个资源没问题，这个资源是我铁哥们，这个资源是我同学，这个资源是……，一旦要用的时候，哑火了。所谓资源都是创始人认为：我项目好，他必定和我合作，妥妥的。殊不知，都是需要求着别人来合作，甚至关键时刻求都没有用的资源。

举个例子，例如项目要开始推广了，创始人开始要捣鼓自己所谓的资源了，可是时间一天一天的过去，合作伙伴（代理商）一个也没有，当然，使用者（例如商家）也就没有了。还不如员工介绍自己的亲戚来使用。。。

当然，还会出现一种情况，就是资源不是用来合作而是用来借款的。什么意思呢？就是本来是想用来看看是否有合作机会的资源方，因为对于创始人的信任，给予了借款。这个就不做过多说明了，反正不可取，到时会不可收拾，你懂的。 

因此，项目的合作资源非常重要，要多积累和多维护。说到资源维护，就要创始人做到“走出去，邀进来”。你们有见过一年365天，每天N个小时呆在公司里的企业创始人吗？从没看到出去拓展业务，也没有看到邀请合作方来访，这样的企业能成吗？

从自身拥有资源的领域做起，肯定事半功倍，时刻明白我的资源在哪里，我的项目一旦启动应该要用到哪些资源。

五、小而美，更“健康”

到底是要做全行业还是做垂直行业呢？这不废话吗？还不会走路，你就想飞吗？那到底是要把项目开发到8.0版本再去推广还是出1.0后赶紧去让市场来检验呢？这又是废话了，你是想快速让市场检验后进行调整，还是想花大半年时间整出一个没有人用的项目？可是很简单的道理，为什么往往公司创始人理解不来？ 

很多创始人会认为，我做垂直，万一没有人用，我就白瞎整了；我做大而全，至少不会损失惨重，可是做大而全，就无法集中精力去突破，用户搞不明白你要做什么，也会显得不够专业，不够聚焦。

同时，做大而全，工期就无法预估，而所谓的大而全是把3、4个别人垂直项目拼凑整到一起，可想而知后果，工期无法保证，质量无法保证，那么又达不到创始人理想的上线标准，一直修修改改，等你匆匆忙忙上线，结果全懵逼。。

从“小”入手，意思是让创业者从自己擅长的领域做起，先进行探路，看看是否能真正解决问题，先解决小部分人的需求。

六、创始人独裁

创始人该不该独裁？其实并不是该不该问题，应该是创始人能否服众，有没有能力带领大家冲出重围。其实创业初期，适当的独裁也未尝不可，但是只符合有能力的创始人。也有人支持这样的观点“创业时，创始人最需要“独裁”，顾客的声音都可以不听”。 

大部分创始人认为，公司我成立，工资我发的，企业风险最终我承担，所以“我说的算”，生怕大家不按我的计划走。

一个好汉三个帮,一个篱笆三个桩。三个臭皮匠赛过诸葛亮。创始人需要倾听团队的声音，可是大部分创始人已经陷入自我的思维，基本听不进去他人的建议，失去判断能力。并不是全盘否认创始人独裁行不通，但是绝对的独裁将会把企业带入深渊，是大部分失败企业的共同点。 

为什么一个企业需要有CEO、COO、CTO等等岗位，因为健康的企业除了需要有可靠的领头羊、还需要有二把手和三把手、四把手……，可是很多创始人奉行独行侠理论，只信奉自己。团队的重要性已经不需要过多的阐述，项目再好，没有好的团队，企业要嘛运作的非常艰难，要嘛就短命。

创业中遇到挫折是必然的，失败也难以避免，那么企业在困难期，创始人一定要坚信你的团队永远是最可靠的。

其实，大家看完六个大坑的介绍，应该会发现，这几个坑是存在关联性，并不是独立存在，它们共同决定着企业的成败。

最后，和大家说一些不是题外话的题外话

1、懂人性只要懂得人性,就没有做不成的事，创业也是一样，只有懂人性，才能生存。人性，人们心里上根深蒂固的思维，往往无法去改变，而你偏偏要去挑战，基本是无功而返。

2、懂本分认定要突破的方向，就不要随意改动，即做好需要解决问题的本分工作，三心二意带来的惨痛教训你应该要明白，大家应该听过小猫钓鱼的寓言故事。