ToB 市场潜规则：找到关键决策人，你就赢了

从 2015 年到 2020 年，ToB 市场的资本“爆发”已有五个年头。当我们谈论起 ToB 时，好像它在今天仍然面临着巨大的挑战：更激烈的竞争、更强势的客户、更难取得的共识、更难管理的团队……听起来好像一切都无比困难。如何快速切入 ToB 赛道，找到 ToB 增长路径并规模化复制？如何搭建一支能打的 ToB 铁军？如何跟潜在客户打交道？

本次，TGO 杭州分会组织的私董会中，来自不同城市和行业的 12 位参与者共同探讨 ToB 难题，并寻求解决方案。

本篇文章开始前， 知道创宇联合创始人 & CTO & COO、TGO 鲲鹏会北京服务委员 杨冀龙进行了精彩的分享，分享内容详见《知道创宇杨冀龙：人生苦短，不要 ToB》。以下内容为杨冀龙分享结束后的集中提问和吐槽环节分享。以下 Enjoy~

集中提问环节

如何应对竞品的价格优势？

林佳齐 云片网络 联合创始人 & CTO

请问老杨（杨冀龙），每个产品都会有竞品，如果竞品定价比你的定价有很大的优势，你是如何考虑这个问题呢？

杨冀龙

实际上，我们的产品是阿里云产品，甚至同类产品价格的三倍。原因在于，我们能解决他们解决不了的问题。因此，产品本身一定要具备竞争优势，竞争优势不在多，一点就够。

林佳齐

但是这一点主要是建立在你的产品和竞品有极大差异化，或者专门就是打差异化的点上。实际上，仍然有很多产品没有明确的差异化，那么在定价上是否有一些其他考虑呢？

杨冀龙

举个例子，Emacs 和 Vi 的用户不是一个群体，虽然表面上都是程序员、开发者，但是他们其实不是一个“教派”。因此，你只要保持自身的独特性，不一定说非要有优势，有独特性就好。

林佳齐

如果你的产品是后进入市场的，你可能需要去抢夺他们的存量市场，那么你是否可以用定价优势去打这场仗呢？因为我看现在市面上有不少产品就是在打价格战。

杨冀龙

我认为，价格战是不聪明的做法。因为只要价格降下去后，你就很难再提高，也就意味着你不认为自己是有优势的，自己都不认可自己的价值。

销售过程中，如何管理销售核心策略？

杨德华 数列网络 联合创始人

请问老杨（杨冀龙），你在做安全产品销售时，是否有一些销售核心策略？或者请问你是如何打开销售的局面？是让客户主动来找你，还是让销售“大海捞针”找客户？

杨冀龙

任何时候做产品都不可能让销售“大海捞针”找客户，因为你在做产品时，其实已经把客户群定位好了，尤其是核心客群。我认为，核心客群应该是在 100 个以内，甚至是 10 个以内的。

在早期时，我先从省开始卖，30 多个省级市我可以一个个拜访完；然后由每个省级市的朋友给我推荐一级市的客户，让销售跟着再跑一跑；一级市的朋友又会给你介绍县级市的朋友，县级市的客户再让其他销售跟着跑一跑。因此，我们应该在一开始确定核心客户群，而不是采用大海捞针的方式。

大海捞针意味着，你在一开始创业时就没有精准锁定客户。如果你没有精准锁定客户就会存在很很多问题，比如：

第一，你很难找到真正的客户，很难找到真正的人。如果在一开始就没有找到真正的客户，你就很容易感到迷茫；

第二，如果一开始产品定位就有问题，那么你也很难让产品有特色；如果产品没有特色，你想让销售去推销就更难了。

听我来吐槽

林佳齐

老杨在分享中说到，产品在销售过程中需要找到关键决策人，明白关键客户的核心需求是什么，但是我们可能很难找到关键决策人到底是谁，他的权限究竟是什么。

现在我遇到的问题是，规模比较大的公司里面会有老板、总监、执行人，这也就涉及到好几个决策方，但是我们不知道里面是否需要遵循什么样的顺序。

因此，我想知道在沟通过程中，什么环节应该找什么样的人沟通，同时具体的决策人究竟是谁，他的权限是什么。

张亮 滴滴出行 高级专家工程师

我现在在做 PaaS 云平台，目标客户都是行业的龙头企业，平台真正的用户是研发，也就是客户的用户。只有当云平台影响客户的产品迭代，影响他们的核心价值链条，他们才会愿意买单。实际上我们很难找到这样的客户，因为用户可能会很痛，但是客户不一定痛。

由于 PaaS 平台的理解成本高，一般销售弄不明白，所以你很难从销售处带来流量，早期得产研负责人亲自盯，产品复制难度大。

刘洪清 Juicedata 创始人 & CEO

首先，我想感谢老杨前面带来的分享，对于我这个创业新兵来说，你们谈到很多的问题，我们全都犯过。比如，用户、客户不区分，导致我们一心只解决用户的问题，客户的问题比较难以解决。在面对小公司时，还是比较好解决的，因为小公司的用户和客户往往是同一个人；但是如果稍微大一些的公司，这两个角色通常是分开的，我们就会感觉到举步维艰。因此在做了两年的产品之后，我们认为自己的产品打磨得还不错，但是商业上的进步还是非常缓慢，导致我最近也特别迷茫。

在发展过程中，我有一个体会是，尽量避免一开始就去钓大鱼，因为钓大鱼的风险特别大，我们一般是碰到大鱼的时候不主动去钓，还是尽量去钓小鱼，完善产品。当有一天，你的产品成熟时，大鱼自然而然会上来。我们现在和一些厂商合作也是类似，一开始我们都没有主动去推进一些合作，当你产品做得好的时候，合作也是水到渠成的。

王翱宇 谐云科技 CEO

我的吐槽点可能和之前的几位都不太一样，因为你们的产品，自己就是产品的用户，拥有很大规模的应用场景。但是我想很多 ToB 公司大都会存在这样的困惑——刚开始创业的时候，虽然我们掌握技术，但是对于用户到底用在什么样的场景上是把握不准的，前期打磨产品有标杆的友好客户非常重要，我们比较幸运，一开始就找到了非常典型的用户。

另外，PaaS 产品功能大同小异，所以找到自己产品的差异性就很重要，我们目前以底层的掌握力和稳定性为最大的竞争力。

李程 e 签宝 安全总监

非常感谢杨冀龙老师带来的分享，虽然我接触 ToB 行业的时间也不长，但是我想说一下自己的感受。

第一个感受是 Tob 行业比较容易被倒逼，你现在做的东西可以解决一个客户的问题，但是很难解决另一个用户的问题，导致你做的产品很难解决所有客户的问题；

第二个感受是，ToB 行业看似很疯狂，实际上挣的都是辛苦钱。

沈淦 有赞 技术 VP

我在 ToB 也做了很长的时间，所以我也有很深的感受——ToB 是一个很大的市场，针对不同的用户，打法差异也有很大不同，尤其是长尾、头部和腰部的用户。

以有赞举例，长尾用户用一套标准产品的方式就可以解决他们的问题；但是头部和腰部用户，你必须给他们提供更强灵活性的定制，因为这些用户带来的利润和客单价值是非常大的，所以你需要给他们提供最好的服务。但是想要做好服务是一件非常困难的事情，这也是很多公司掉过的坑。

通过老杨的分享，我感受最深的是，他对于关键客户的描述，包括如何找找到关键用户、如何搞定关键用户和关键客户。我觉得这是我们常常会遇到的场景，无论是从产品、销售还是技术，都是需要真正沉淀下来的。

李道兵 京东智联云 高级总监

在刚才老杨谈到关于客户和决策的部分，我有很深的感触，通过这次的分享，我也有了更深层次的理解，谈几点我特别有共鸣的地方：

第一是关于销售的激励政策，每一家的销售激励政策略有不同，但是各有优劣。

第二是关于产品优势和差异化这部分，这也是我现在最痛苦的地方，因为我们的公有云相对比较基础，关于 PaaS 的部分还属于赶作业的阶段，很多东西还做不出来，这导致销售的压力很大。

我认为，差异化确实是很重要的一个部分，但是我们还在摸索的过程中，希望能找到一些好的想法。

杨攀 融云 CTO

老杨的分享内容更多偏一些企业级客户，很多都是政府、大型企业；而融云更多是偏面向开发者，可能又有不一样的地方。

自今年疫情以来，我们公司整体情况还是不错的，甚至还带来一些良性的影响。但是因为整个大环境的问题，我们也有一些客户就“死掉”了。

去年融资到位以后，我们做了一些比较好的技术基础工作投入，今年除了研发上的投入，我们把一些工作重点转到了做好公司的运营、经营上来。目前，我们整个公司的所有环节都在努力做好经营工作。现在我发现，运营是一件特别有意义的事情——你可以从运营中了解到销售、获客、商机和转化的全过程。包括在客户来了以后，你怎么做 POC，怎么体验你的产品，看你的文档，这些事情都有利于提升你对客户的了解。

另外，最近几个月，也就是在疫情以后，我在配合公司其他各个部门做工具，这个工具不是一个具体的程序，而是想办法打通各个环节、收集数据、分析数据，或者是改一些小的功能。在改变以后，我发现对整个公司运转的流畅度、各个方面数据指标的帮助都非常大。

因此，我建议各位产品技术负责人也可以多关注这方面的事情。因为有时候，如果我们自己的东西都做得不够好，那么我们可能大量客户在前面的漏洞中就流失掉了。

杨冀龙

针对大家刚才吐槽的问题，我谈谈我的看法：

大家在吐槽中都有一个普遍的问题——拓展客户，关于这个问题，我想给大家分享一个故事：

我有一个朋友是做杀毒引擎的，但是杀毒引擎不可能单独卖，所以他就只能去找集成商，或是大的网络平台公司，把他的引擎放到他们的产品或是方案里一起卖。

刚开始时，他定位的客户是全国所有的银行；在过了一段时间以后，他又重新进行了梳理，最后得出的结论是他的客户就是 3 个 IT 集成商和 5 个网络安全公司，公司销售人员根本不用去铺市场，所以后来他就裁掉了 90 个销售，留下 12 个销售专门服务这 8 家客户。结果第二年，他的销售业绩就翻了 4 倍，最后结算成本，只花了原来的一半。

所以，懂得你的客户是谁是特别重要的。

你问，我答

杜伟 西安梵响数据 总经理

请问大家是否有做过类似于投资性输出，或者技术 + 钱的投资性策略呢？

华琨 UCloud 联合创始人

关于这个问题，我的建议是将投资和做客户分开来做。因为投资是一个专业的事情，如果要做投资，你需要从投资人的角度去看整个行业；如果想要通过投资去获取客户的话，代价太高了。

第一，你很难投资大客户；第二，小客户虽然带客量不高，但是你也不可能投太多。因此，我觉得投资和做客户需要分开来看。

另外，如果你和大客户的博弈存在一些劣势，你可能需要观察你们的问题出在哪里。因为我觉得做企业服务还是需要有一些核心价值的，否则你很难有核心的防火墙壁垒。

杨攀

大家谈了这么多以后，实际上我也想到一个我 2020 年才开始思考的问题——原来我们在做 ToC 的时候很多投资人会问你，如果腾讯做了，你怎么办？

2014 年的时候，虽然投资人也问，但是那时我们都是随便回答一下，投资人就会放过你，因为当时腾讯、阿里没有在 ToB 领域有大的投入。但是从去年开始，阿里、腾讯都开始接触 ToB 行业，所以我们重新开始考虑这个问题。

请问在座的各位，大家都是怎么考虑巨头竞争的问题呢？

华琨

在 UCloud 成立的时候、融资的时候，这个问题几乎会被所有的投资人问到，因为那时候阿里已经开始做了。但是我觉得核心点有两点：

第一，你要看你所在的行业市场空间是不是足够大，这个是很重要的。如果你已经进入了一个零和竞争的话，你就需要慎重考虑——是不是需要继续做下去，是不是需要转型；

第二，如果你要跟巨头比的话，我觉得可能实现路径还是有差异化的，但是我觉得我们还是需要认清行业的商业本质是什么。

没有一家公司天生就是巨头，我们现在看到的巨头也是一路走过来的，包括芯片，在过去 30 年里也发生了很多变化，也有很多人抓住了历史的机遇。过去英特尔芯片是绝对垄断的，现在三星抓住移动的机遇，实现了突破。

所以我们也在等待一些机会，当然这也需要你提前做好准备。

实际上，我觉得我们的挑战还是要回到最基本的，比如我们是否知道行业里最大的需求是什么，我们该怎么突破。这个话题又回到了，你是否有核心产品、是否理解用户等等。

因此，如果你能在公司里打造几个王牌产品杀出来，那么我认为你的前途就是一片光明的。