中原银行王炯：一场引领未来的转型之战

几乎每两周，中原银行乡村振兴生态圈小组的任务墙上，写满迭代目标的贴纸都会更新一轮。每当目标确定，梳理好具体任务，项目的配合者们也知道了自己的分工，进展情况也将同步显示在任务墙上。

中原银行惠农金融部乡村振兴生态圈小组业务分析师与市场营销师在讨论夏粮落地实施方案

这只是中原银行的一个敏捷工作小组的日常。极简风格的装潢、高脚椅、贴满便签的墙、卡通化的路标，比起银行，这里似乎更像是一家互联网公司。这里是“敏捷中心”，是中原银行这家年轻城商行打造“未来银行”的秘密。

“我们是有银行牌照的科技公司。”中原银行行长王炯日前接受记者采访时谈到，“我们从一开始就是要做面向未来的银行。”

尽管脱胎于良莠不齐的小城商行，中原银行却早早提出“打造面向未来的科技银行、数据银行”的口号。发展至今，金融科技带来的改变已经全面呈现。

该行日前公布的2019年中期业绩报告显示，2019年上半年，中原银行实现营业收入人民币（下同）96.58亿元，同比增长27.4%；拨备前利润63.26亿元，同比增长34.4%；净利润20.79亿元，增幅10.1%。科技趋动下，成本收入比下降3.4个百分点，至33.65% 。

靓丽的业绩也让人更加好奇：这家年轻的城商行，如何在银行业的颠覆之间，把握到了冲向未来的机会？

生逢转型的道路抉择

2014年12月，河南省内13家区市级城商行合并而来的中原银行正式挂牌成立，成为一家资本金逾150亿、资产规模逾两千亿的省级城商行。这也是近几年来体量最大的城商行合并案例。

但中原银行的诞生历史其实还可以向前追溯。

早在2005年，作为区域金融中心建设的一部分，河南省就提出打造一家省级的法人银行。2013年河南省委省政府下定决心，正式启动此事。河南省希望能将经营良莠不齐、风险抵御能力弱、行政色彩浓厚的小城商行们重组为一家实力雄厚的股份制商业银行。

“在彻底化解历史包袱的基础上，整合部分城商行组建一家资本实力和抗风险能力较强、品牌影响力较强、服务能力更强的区域性股份制商业银行，既是遵循金融产业发展规律的主动之举，也是有效提升地方金融资源配置效率，增强地方金融产业市场竞争力和风险防控能力的现实选择。”关于中原银行的成立初衷，河南省地方金融监管局的相关材料如是表示。

筹备组建的那两年，作为筹备组负责人的窦荣兴（现任中原银行董事长）在忙于各家城商行的清产核资、股权和公司管理机制的设计的同时，也看到了银行业被迫面临的颠覆式挑战。

一场红包大战，移动支付就迅速打败了银行占领支付高地；P2P创业高峰来临，银行面临的不仅是失去“不那么重要的”长尾客户，揽储压力也与日俱增。在中原银行挂牌前2个月，蚂蚁金服正式成立，成为互联网金融科技公司的领军者。在2014年底的一次论坛上，马云喊出了“银行不改变，我们就改变银行”的口号。

互联网金融的冲击呼啸而来，大多数传统银行却仍在“躺着赚钱”——面向政府平台、企业的批发金融带来低成本收入，影子银行和刚性兑付的行业约定让它们可以将资金投向任何高收益的资产。

然而在经济新常态的大背景下，银行业绩增长已现疲态，监管对于银行影子业务、资本约束、公司治理规范趋严的态势初现，考验银行对资产负债表的精细化管理。业内有识者早已嗅到了“转型”的味道，科技、零售在不远的将来成为银行家们挂在嘴边的“风口”。

中原银行管理层也早早意识到了未来风向。幸运的是，与许多银行囿于固有机制而无法迅速反映调整发展战略不同，他们可以将直接将前瞻的思想赋予这家正在打造中的新生银行。

中原银行的总体战略目标是：整体经营走在国内城市商业银行前列、创新业务比重大，智慧化水平高。并明确了传统金融、综合金融、未来银行三大业务方向。

“过去商业银行的业务同质化比较严重，行长们想得都是一样的事情。”王炯说，“在金融供给不足的情况下银行生存是没有问题的，但现在金融的供给已然充分，如果还是一样的，那么大家都得等死。”

变是必须的，那么该怎么变呢？“我们到国内外最优秀的银行学习，他们从传统走来，走向了何方？我们认为是数字化转型。”王炯说到。

数字化转型，是中原银行实现“未来银行”的路径。不仅是对线上金融的布局，还需要以客户为中心打造智慧银行，以科技为支撑，充分利用互联网、云计算和大数据实现银行业务拓展，确保中原银行未来银行业务行业领先。

王炯表示，其实此前也有一些中资银行提出数字化转型，甚至拨款数十亿，但是只带来了“装备”变化和概念沉积。“这种数字化转型能不能支撑实战？能不能支撑业务的发展？能不能带来经营模式的变化和运营效率的提升？”在王炯看来，数字化转型是一场全面战役，是对前中后台的一体化变革。

数字化转型与组织敏捷化

中原银行将数字化转型分为三个阶段：第一个阶段是制订蓝图明确路径；第二阶段是组织敏捷化，第三阶段是数字的应用能力。而中原银行在科技方面的野心，是做未来科技银行的领军者。

组建之初，中原银行就确定了“科技立行”的指导思想及“未来银行”的发展方向，并启动了科技规划和数据大集中等的实施工作。截至2019年上半年，中原银行已线上、线下渠道重要零售业务等共计15套系统500多项功能模块的解耦工作。在产品线上化方面，中原银行零售业务的电子渠道交易替代率达到94%，公司业务达到90%，高频业务基本实现全线上交易。客户在线方面，零售客户手机银行开户达到487万户，覆盖率35.6%。

技术水平不断提高的同时，在去年起实施的第二阶段，中原银行便将组织敏捷化作为数字化转型的切入点。所谓组织敏捷化是把原有机构人力资源重新配置，赋予敏捷组织更多的自由裁量权和资源支配权，减少组织中间环节，改变决策和信息反馈方式，充分调动人员的积极性，发挥人员的内在价值。

“要让听到枪声的人去指挥部队。”王炯说到。传统银行往往保持着明显的金字塔层级，上级领导说什么下面做什么，跨部门的合作往往流程长、沟通不畅，上级也很难了解市场和客户的真正需求。

而在中原银行的敏捷中心，这种架构被打破，形成以敏捷小组为单位的作战单元。小组中的成员可能包括产品经理、科研开发、UI设计、商务合作等。他们带着一个任务而来，比如创设一个产品、营销一类客群、组织一个活动，然后自己调动各方面的资源，来达成工作目标。

敏捷中心的墙上，贴的不是肃穆的壁纸，而是写着各个小组任务、进展情况的便利贴，而基本上产品的迭代在1~2周就要完成。他们在激烈竞争中，保持着敏感性和团队合作，像原始部落的拓荒。中原银行将这些业务部门称为“部落”，比如信用卡部落、渠道支持部落等。

场景开发运营部落中原吃货地图小组

根据中报，中原银行全行的组织敏捷化已完成阶段性目标。零售条线实现总、分行组织架构的全面敏捷；公司条线实现交易银行部落、交易银行直营中心的敏捷运行；设立敏捷中心，组建敏捷教练团队，建立敏捷成熟度评价机制，敏捷工作方法逐步在全行落地。形成全行年度OKR目标任务，纵向实现跨层级目标的高度聚焦，横向实现跨部门的快速协同。

不仅如此，中原银行还自主开发了中后台管理系统“原心”。“我是这个产品的产品经理。”王炯自豪地表示。目前，原心项目持续迭代升级，内嵌员工场景52个，用户体验进一步提升。

2019年，中原银行进入三期转型的第三个阶段“数字化应用”。这一阶段，中原银行要实现三个目标：一是数字化的产品创设，二是数字化的应用能力，三是总分行一体化的销售体系。

缺乏数字化转型的成熟经验，目前中原银行只能采取“摸着石头过河”的策略，将成功经验作为“用例”推广。根据中报披露，目前中原银行在全行落地5大用例，推广至今累计追踪营销线索72 万条，成功执行46万条，辅助销售各类产品人民币644亿元。中原银行将部分业务作为试验田，锻炼队伍，并形成示范效应，为后续用例提供更多参照和经验。

中原银行数字化转型涉及前中后台，离不开科技部门的支持。科技部门是目前唯一向行长王炯汇报、由其本人亲自抓的部门。但沿袭现在战略方向，打造科技银行领军者，中原银行需要大量的科技人才和互联网思维的金融人才，那么地处郑州的中原银行如何吸引人才？

“我们这批科技队伍里，大概1/3是从北京、上海等地过来的。”王炯告诉记者，有些人出于籍贯河南的乡情牵绊，更多人是看中了中原银行的发展平台。

“我们选人不拘一格，愿意给年轻人提供成功空间，不少年轻人成长飞快。”据王炯介绍，中原银行最年轻的一级部门总经理是89年的，而2015年招进来的90后管培生也成为了二级部门总经理。

以人为本、业绩导向的人才管理理念，市场化的薪酬体系，在王炯看来也是留住年轻人的优势。王炯笑言：“我最大的愿望是，中原银行的员工出去找不到更好的工作——因为外面没有比中原银行更适合他们的地方。”

重构资产结构 寻找新增长点

在复杂的经济形势与日趋严格的监管环境下，商业银行的转型需要一张稳健的资产负债表。这张表通常要满足“回归主业”的要求——即压缩同业业务、做好信贷业务，“轻资本”发展——拓展零售业务、发展多元化的非息业务等。

数字银行转型为中原银行资产负债结构的调整奠定了条件，构建了业务尤其是零售领域的内生增长体系。

2018年5月，中原银行率先在整个零售条线实施敏捷转型，目前成效明显。截至2019年上半年，中原银行零售客户数达到1,369万户，较年初新增131万户。零售业务营业收入占比29.3%，较上年同期提升6.0个百分点。实现个人贷款余额人民币1,257.36亿元，较上年末增加约人民币205.65亿元，增幅19.6%。

零售贷款的大幅增长与信用卡业务的快速发展不无关系。2018年中原银行创下国内银行信用卡首年公开发卡记录。2019年上半年，中原银行在信用卡方面布局再次加速，截至目前已累计发卡142.1万张。

信用卡发卡量及交易量的增加，也使得中间收入中银行卡服务手续费收入达1.37亿元，同比增长1.1亿元，贡献中原银行的非息收入占比提升至21.4%。

数字转型在降成本方面的效果也显现。2019年中报显示，包括业务营销费用在内的“其他一般及行政費用”减少了6530万元，降幅7.9%。而中原银行的成本收入比也下降了3.4个百分点。

由13家小型城商行合并而来的中原银行，一直负重前行。截至2013年度清产核资和资产评估的结果显示，13家银行账面总资产1902.21亿元，不良资产及风险97.21亿元。因此，市场对于中原银行的资产质量风险一直保留意见。尤其2018年年报显示，中原银行的资本充足率和拨备覆盖率大幅下滑，但不良率从2017年的1.83%升至2.44 %，净利润则同比下降37.1%。

王炯表示，中原银行的历史负担较重，但在监管敦促下对不良认定趋严，虽然不良率较前些年有所提高，但加大不良暴露的同时中原银行也加大了不良核销和处置的力度，进一步夯实资产质量。

2018年，中原银行逾期90天以上贷款占不良的比值为98.54%；但2019年上半年，这一比值又下降了12.55个百分点。中原银行表示，目前已将逾期60天以上贷款全部纳入不良贷款。但不良率为2.30%，较年初下降0.14个百分点。

“历史负担减轻了，也为业务发展和财务上升创造了很大空间。”王炯自信表示。

中原银行下一个业务的增长点会落在哪里？中原银行作为“有银行牌照的科技公司”，也许增长点会是技术输出。

3月22日，“走进中原银行——打造数字化未来银行”主题活动在郑州成功举办，浦发银行、浙商银行等93家金融同业到中原银行敏捷中心参观交流

中原银行一手抓科技一手抓风控，完善大数据产品闭环，推进新一代信贷系统建设和风控模型迭代，逐步打造了科技生态建设并向同业输出技术。其中以房产抵押进行在线评估与秒贷的“永续贷”产品已实现对10家银行的技术输出签约。

在王炯的理想中，数字化转型可能会带来银行业商业模式的变化，中原银行想要做未来银行的领军者。“目前银行数字化转型只是效率的提升，但效率提升到一定水平可能就会带来商业模式的改变。”

中原银行行长 王炯