如今,RevOps 运动已经超越了一时的风尚定义,进入了大规模采用阶段 —— 它已经成为一股强大的力量。
翻译自 RevOps: Navigating Common Challenges for Consolidated Operation 。
营收运营(RevOps)近年来在业界成为一个热门话题,尤其是在迅速发展的 SaaS 公司内部。
虽然市场运营职能在 90 年代末开始萌芽,但直到 2000 年代中期,有关 RevOps 的承诺以及在市场、销售、客户成功等各项业务中整合 B2B 运营并提供端到端客户体验的价值才真正引起关注。
作为福雷斯特公司销售实践负责人,我在 2016 年的 LinkedIn 上发现不到 300 名营收运营领导者,但这个数字每个月都在翻倍增长,这让我预测未来将会形成强大的 RevOps 运动。这个未来已经来临,今年早些时候,LinkedIn 将营收运营负责人评为其平台上增长最快的职业。然而,实现真正的合并运营模式需要进行超越首席营收官职责的组织全面转型。这可能会带来一些挑战,但一旦克服,就能获得长期的回报。
从以销售为中心的模式转向合并的 RevOps 框架绝非易事,尤其是由于营收运营领导角色尚未完全演变。从本质上讲,RevOps 要求打破壁垒,培养跨职能的合作。尽管敏捷的组织正在引领这一趋势,但已经建立了完善的市场运营职能的大型传统企业可能在重新调整 RevOps 框架方面面临更多挑战。
以下是可能出现障碍的三个领域,以及如何克服它们:
如今,RevOps 运动已经超越了短暂的风尚定义,进入了大规模采用阶段 —— 它已经成为一股强大的力量,这实在让我感到惊讶。随着客户旅程的快速数字化,我之前的预测实现并不令人意外 —— 尽管我不得不承认,在如此短的时间内,RevOps 变得如此显著,我还是有点惊讶!
随着公司转向 RevOps,我们将看到更多内部协调、效率提升和应对不断变化的客户需求的能力。展望未来,RevOps 运动将加速其增长轨迹,并可能专注于框架内的专业职能。新的职位需求将出现,例如战略、规划和奖励负责人。
对于准备转向 RevOps 模式的组织来说,重要的是要理解可能会抵消这种运营转变的常见挑战。营收运营领导者的角色需要具备使所有部门有效合作的技能和知识。这意味着在规划过程中早早地将市场、销售和客户成功对齐在一个目标上,并使它们共同参与其中。
将职能从孤立的技术中转移到统一的平台上将允许更好地访问跨职能资源和数据。随着越来越多的组织继续进行这种有价值的转型,RevOps 的下一个阶段将专注于在职能内部定义专业领域,以进一步优化运营。