新消费：如何让企业持续增长？

新消费是基于新消费人群的变化而变化。

那消费人群发生了哪些变化呢？

一、消费者的需求发生了改变

消费者的需求从拥有更多变成了值得更好，从功能满足到情感驱动，从看重物质价格到心理价值。

二、消费者的决策路径发生了改变。

快得更快，手机一滑，看到啥东西好，就下单购买。不行还可以退货。

慢得更慢，吃一顿饭之前会先看看评价和评分，有没有促销，有没有特色菜。

三、消费者和品牌的关系发生了改变。

消费者买品牌展示的不是品牌，而是他自己。

了解了消费者的变化，我们接着讲企业增长的问题。

企业增长分为三个阶段，从0到1破局期、从1到10的增长期以及成熟之后的分化期。

首先，企业要知道自己在哪个阶段。怎么知道呢？先问自己几个问题。

1. 是不是选定的长期赛道？长期赛道是指你有非常清晰的初心使命，找到了消费者的隐性需求后，定义了一件自己要长期去做的意见事情。

2. 产品是否在细分品类占据了前三？

3. 是不是拥有核心大单品？核心大单品就是可以长远看到这个产品有10亿人民币潜质的这样一个产品。

4. 核心目标用户复购率高不高？

5. 商业模式是否跑通，有没有产生正向收益？小模式跑不起来，靠钱是做不出大模式的。

上面五道题有三个回答是，那就表示企业超越了0到1的破局期，进入了1-10的增长期了。

同样，增长期也有着自己的问题，试着问自己下面几个问题

1. 在核心的消费人群里是不是占领了品牌心智

2. 是不是建立了全渠道的能力，或者在逐步建立，而不是单一依赖某个渠道。

3. 有没有把现有孵化新产品的能力变成一个可复制的能力，从而逐渐建立产品矩阵。比如第二，第三大单品初具规模？

4. 是不是已经开始思考和持续地迭代自己的商业模式？

四道题两道答是，那么1-10的增长期开始逐渐见到曙光。

第三阶段是分化期，这个阶段的自问的问题是

1. 核心业务遇见天花板？

2. 是否考虑布局第二曲线？

3. 是否开始考虑建立长期护城河？

三道题有一个回答是，那说明你已经进入分化期了。

对于0到1的破局期，想要破局，有两种打法

第一种，开创蓝海。

这是一件难而正确的事情，需要持续地对新品类的消费者做长期的教育。做成了会有形成一条强有力的护城河，很难被后人超越。

第二种，挑战创新。

这是成熟品类的革新者对现有品类的迭代。比如2004年的果粒橙，2006年的营养快线，2015年的小茗同学，2016年的茶π，做成10亿大单品只用了1年。

选择完打法，接着就是选赛道。怎么选呢？13个字：真需求、大赛道、小切口、高附加值。

真需求就是以用户的需求出发，而不是创始人或产品经理。这个需求可能是用户隐性的，只是被你发现了。

大赛道就是指市场规模要大，未来趋势也是正向发展的。

小切口就是指需求要明显、渗透率低、增长快。

高附加值就是指核心目标人群有迭代诉求，并且愿意支付高溢价。

赛道选好后，具体如何做呢？先定战略，从0到1破局期的战略四问：

1. 产品的意义和价值是什么？

2. 有没有渠道把产品卖出去？

3. 有没有能跑通的正向收益商业模式？

4. 有没有额外的资源去扩张，培养新能力、新渠道？

如果战略规划定好了，剩下的就是执行了。0到1破局期要做的就是，场景聚合、人群聚集、渠道聚焦、孵化核心出一个大单品。这个核心大单品要有口碑，要能传播，要有复购，要能让公司盈利。想想什么是你产品最重要的，在这个时期就应该全力做好这一点。

1到10的增长期

从1到10面临的问题是破圈难、长红难。很多产品第一年销售很好，第二年就增长就放缓了。为什么呢？因为想要快速扩张，线上和线下的逻辑人货场逻辑是不一样的。

线上的逻辑，产品货架是无限的，客流也几乎无限。小众需求也能被精准地匹配到大量流量。而线下的逻辑是有限货架，每一个和用户接触的位置都是需要抢的。而且消费者是有限心智记忆，能记住的品牌不会超过10个。所以从1到10不仅仅是跨越能力的问题，更是认知层面上的完全改变。

首先，渠道得从单线突破到全域能力，对于快消、药企，任何一个你想成为主流产品的产品，做好渠道都是一个三角形，三件事情都要抓。

第一点广覆盖，你要通过网络建设建立渠道，搭建经销商体系和激励优化去扩大覆盖的范围。

第二点低成本，要想清楚如何改善成本结构，做低成本。

第三点严管控，怎样控制经销商一批、二批价盘，掌控终端去提高门店效益。

这三件看似矛盾的事情都是要做好的。

其次，要占领消费者心智。要让消费者记住，最好用的方式就是多在消费者面前”出现“。没有钱就去做资源互换。在中国目前比较好的方式就是种草、做联名款。敢于破局的前提是你有没有把小通路跑通。

再次，要积累品牌资产。一个有理想、有组织力、有创新力、有数字化能力慢慢打磨的，才有可能成为品牌资产。

最后，就是建立产品矩阵，能不能把0到1打磨产品的能力复制？喜茶成功后又做成喜小茶。做一个产品成功可能是靠运气，持续地推出核心大单品，靠的是一个能力体系。

那在1到10的增长期，如何做战略复盘？

第一个问题，Why，我们到底满足消费者什么样的需求？消费者的需求是不是改变了？因为这个时候产品一般都跑了3到5年时间了。这个时间里，消费者底层需求变了没有？品牌的心智占位需要改变吗？这是Why第一个要问的问题。

第二个问题，what's the problem，生意的本质问题是什么？我的成功图像是什么？我现在要进攻还是防御？

第三个问题，where to play，谁才是真正的竞争对手？我见过最好的CEO回答是，我真正的竞争对手是行业第二名，我只要能把它打掉，其他所有小竞争对手抄作业都不是问题。

第四个问题，How to win，关键战役如何环环相扣？什么是最核心的优势？什么是最核心的战役？这道题最难的是做减法，如果只打一场仗，你准备打哪里？

第五个问题，what if，深度复盘，多手准备，及时调整。

这五个问题都非常难回答，所以1到10的增长期就是一个自我磨练的过程。既要坚持长板，又要补短板，都不容易。

分化期

分化期的难点在于既要精耕核心第一曲线，又要想办法开启第二曲线。随着核心单品增速降低，企业会越来越焦虑，但这时候盲目扩张只会加速衰落。

产品增长失速是无法避免的， 这时候要做到以下几步。

第一步，持续迭代产品。卖货只能给你带来一个短期的增长，品牌资产才是长期的护城河。

第二步，提高渠道的管控力。产品失速容易导致经销商价格的混乱，所以要先把一批、二批的价盘稳住。这就看渠道的管控能力强不强了。

第三步，提高供应链的效率。很多创业者都低估了供应链的复杂性和价值。轻创新只能取悦一时，磨炼好供应链才能做到创新的持续。

第四步，优化创始人精力管理。创始人要多看业务，多去一线走一走。

第五步，及时布局和去问自己是不是要启动第二曲线，是不是一定要做第二曲线？

越是满足消费者底层需求的产品，第一曲线越长。所以不要小看第二曲线的增长。那什么时候放弃第一曲线，启动第二曲线呢？答案就是判断第一曲线是不是到了极限点。

怎么判断第一曲线是否到极限点？

问自己下面五个问题

1、招募拉新的速度是不是变慢了？这个不仅是自己的拉新，整个行业是不是也变慢了？

2、媒体的声量是不是开始下滑？

3、产品的复购率增长是不是变慢了？

4、线下的价盘是不是不稳定的了？

5、营销收入带来的边际回报是不是开始下降？

如果五个问题有两个回答是，那就需要警惕，说明你已经开始接近极限点。

这时候要尝试在第一曲线的核心能力里找机会。第二曲线并不是从头再来，他是在第一曲线的核心基础上去寻找机会。说得简单点就是要复用外在资源去创造。比如美团在团购里生长出了外卖。在外卖的核心基础上又做了美团优选。这都很好的利用了原来第一曲线里的核心能力。

总结一下，从0到1要聚焦破局，从1到10要扩张破圈，分化期则要精耕破界。