IT公司化？比登天还难，谁成功了？

乔新亮

TGO鲲鹏会导师，GITC全球互联网技术大会主席团成员，IBM 认证架构师，全球技术学院成员。

精彩内容

第一部分 IT团队价值的趋势

第二部分 IT运营的挑战

第三部分 IT运营实战经验

序言

我在2019年广州的QCon大会上曾经分享过一个题目叫做：云会“吞噬”一切的主题演讲，其中一个核心观点是要主动拥抱这个时代。在信息时代，所有企业正在逐渐转型为技术型公司，行业+IT技术的技术性公司，这个时代的主要生产力是程序员，俗称的码农，我就是一个码农。这类比在工业社会的主要生产力是工人，在农业社会的主要生产力是农民。

认清这点的重要性在哪里呢？就是不要和趋势为敌。如果是你数字化转型效果不好，那不是该不该的问题，那是能不能以及如何做的问题，不要怀疑该不该去做这件事。方向对了，即使路长且险，也终能成就大业。

在这一过程中，不仅仅是IT要做好研发管理，更要成就业务，支持公司完成数字化转型。我的公众号前面文章有提过：衡量IT团队价值的唯一指标就是成就业务。而这一过程中，必须要强调IT运营的重要性。

第一部分 IT团队价值的趋势

这点上面提到了，在信息时代，所有企业正在逐渐转型为技术型公司，企业不断开发技术性产品或者深受技术影响的产品，企业通过将这些产品提供给用户/客户赢得市场。

任何一个新技术的出现，公司都要保持关注，思考这个技术在未来的一年，二年，五年对自己所在的行业有什么影响，要保持对新技术的敏锐度。关键是要思考，这是企业的CTO的本职工作。

这里引用”疫情下的企业数字化转型思考“中对于这个体系的描述：

"数字化转型要建设用户体验驱动内部经营持续完善的体系， 整个经济的发展， 都是从增量经济转向存量经济， 从供不应求转向供大于求，所以，赢得用户对企业变得至关重要。在增量经济中，用户体验不那么好，企业还可以高速发展，所谓的在风口上猪都能飞；在存量经济中，不关注用户体验，相当于风停了，猪会摔死。

什么是用户体验驱动内部经营持续完善的体系，就是通过为用户提供商品、服务的标准，建立企业经营的规则，当用户利益和企业利益有冲突的时候，平台的规则会驱动内部经营完善，而不是牺牲用户利益，这样企业在市场的竞争力才越来越强。"

在这一过程中，IT团队在重视IT投入的公司越来越重要，投入也越来越大，大家长讲的一个问题就是IT团队从成本中心向利润中心的转变，这里有如下的几个问题：

1. 业务部门担心会不会收费更贵了？

2. IT团队在这一转变过程中有两个方向性选择，独立公司还是留在公司内，但改变激励机制？采用共创的方式

这里有个假设是现在的IT团队支撑业务发展已经没有什么问题了， 实际情况不是这样，所以我们先把这两个问题放一放， 先看一看，步入到这一阶段前的问题。

第二部分 IT运营的挑战

大家可能看到这里的问题更熟悉：

系统里面积压了很多的需求，人员永远不够，为什么还不能排期？如果此时老板支持，开始加预算加人，进入下一步，否则永远在这里煎熬，所谓的码农的生活就在这里。

团队成员增加了，发现需求还是排期，有所好转，过段时间发现收益不明显。老板问一句，怎么回事？你怎么回答？

内忧外患， 发现外面公司的竞争对手不断的推出优秀的产品，或者好像也没有什么优秀的产品，但在占领市场，这时候老板接着来问你，好像你的团队没什么用吗？我要不要换个CTO？此时我就想笑，不能笑，不能笑，严肃点！

新的技术不断出现， 云计算，大数据，AI，RPA机器人，VR/AR，区块链，情感识别，DevOps，CI/CD/CO，容器，不说了， 一堆一堆的出现，回头一看，老板在骂，事业部在指责，怎么办？怎么办？

自己总觉得有哪里不对劲， 感觉不能整天只是盯着技术，盯着内部了，又去看了一下乔新亮的公众号，被这家伙忽悠了，开始同意“衡量IT团队价值的唯一指标是成就业务”了，眼睛也开始盯着外部了， 盯着业务价值了，发现团队不理解，偶尔还内部起火，比如宕机了，服务中断了，团队内部成员不理解，想着你为什么要做这事，瞎折腾，这内忧外患可如何是好？

第三部分 IT运营实战经验

第一步，思维意识转变，这点要看杀伐决断，自己综合公司的各种情况，做个决定要不要往这一方向转。

当做了这个决定后， 从这一步开始，我只说我认为的最优解，不去谈各种分支，每家企业都有自己的特点，自己根据情况去进行调整。

首先调整组织， 按照对外提供的产品调整组织，业务产品， 平台产品，平台产品是公用的产品。具体执行过程中注意先试点， 试点过程中总结经验，当经验都总结成具体执行流程后， 要坚决执行，全面调整。杀伐决断在这里，如果这个做不到， 从开始就不要干。

所有研发团队，研发流程的管理，都要从面向需求、项目的管理转向面向产品的管理。简单想象就是IT团队内部也是一个个公司， 每个公司有自己负责的产品。

这里开始讲实际操作，很重要。

明确我们要从面向基础资源、人力资源的成本中心转向面向计量计费的产品收费了。我们不是开发工具，我们是产品的负责人，我们在创业，我们做产品，然后卖产品。此时立刻有人说，什么？产品？产品是什么？我们做了什么产品？所以跨过这一步，首先IT团队内部要跨越，要整理产品，按照产品调整团队，调整组织。

这样就完成了基础产品V1.0的转变，如果没有新的版本的产品推出，研发团队就可以解散了，就留下机器和运维人员就可以了。

好，企业还要发展，企业对于IT产品的价值也很认可，所以我们会推出相对V1.0有增值服务的V2.0产品，此时，IT团队是产品研发的负责方，最终决定做什么，什么有价值？确定产品定价，业务方决定是否使用。

到此为止， 初级的问题都已经解决了，要开始升级打怪了。我们看一下上面的两个问题：

1. 业务部门担心会不会收费更贵了？

2. IT团队在这一转变过程中有两个方向性选择， 独立公司还是还留在公司内，但改变激励机制？采用共创的方式

针对第一个问题：业务部门有V1.0产品的选择，所以不会被IT团队绑架；如果IT团队收费贵了，在市场上没有竞争力或者对业务部门没有带来价值，业务部门可以选择不用，所以这个问题解决了。

在谈激励之前，有一个问题， 这些研发的产品归谁，答案很简单，归公司。所以业务部门和IT部门就不用针对这个问题有分歧了。

此时，IT团队研发的产品出现了有可能有利润的可能，利用这些利润可以采用更灵活的激励制度来激励IT团队。然后IT团队的主观能动性就出来了，具体找HR帮忙，这里最大的阻碍是公司的认知。是死守着现在的小蛋糕， 还是盯着可能的大蛋糕，如果公司CEO都没这认知，可以考虑离职了。

上面的机制运转起来后，如果IT团队的产品在市场上有价值，可以扩展除了公司之外的客户，那就可以考虑独立公司化运作，此时需要协作的公司的投资部门，更大的饼可以画给IT团队，团队鸡血更足了。我的经验中这里在最后一步失败了， 其他都走的很好，现在还在努力中。

那如果公司不投资怎么办？如果公司不投资，如果有外部市场，也有技术和场景，那就去外部找投资，这里又是一道坎，公司CEO/董事长的认知，如果同意，此时会出现共创，一个产品，一个小团队，就会在公司中孵化出来。

此时， 公司也是一朵云， 是一朵有资源，有资本， 有技术的云，在这个生态中，大家可以很方便的创业。云自身是一种开放，共享，协作的商业模式，我一直认为这是最符合自然的模式，所以我才说，云会“吞噬”一切，这个结果在我看来会让我们的生活越来越美好，对此我充满期待。

公司制度对人的激励存在各种各样的问题，未来公司会越来越弱化，随着基础能力越来越容易的获得，“云”能力的存在会让大家发挥自己价值越来越容易，我认为公司会逐渐消亡，在这一过程中，IT运营功不可没！

回顾总结

总结一下， IT的价值的越来越大，云会“吞噬”一切， 数字化无处不在，公司会逐渐消亡，我们的生活会越来越好！

昨天说了， 等“疫情下的企业数字化转型思考”在看超过1000， 我就开始写中台文章，请大家多多支持，其实是给自己偷懒找个理由！