从领导力的角度谈ThoughtWorks的团队间协作

此篇文章为《MD脑洞》系列第十二篇。

最近在看一本书——《Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World 》。作者之一是2003年就任美军驻伊拉克联合特种作战部司令官的Stanley McChrystal将军。书中有个例子看上去是那么的眼熟，相信不少同事，特别是销售和PM都会有同感。

联合特种作战部队的一个执行小队登上桨声隆隆的直升机，驾驶员开始最后的检查。这时，距离直升机百米之外的指挥中心里指挥官收到了一个信息。当他还以为是关于攻击目标的实时状态更新，结果却是来自另一个作战单元的通知：负责监控目标的ISR (Intelligence Surveillance and Reconnaissance)被抽离行动现场，去跟踪巴格达另外一个优先级更高的目标，本次行动已不再具备所需条件，任务取消。指挥官当然非常郁闷，在直升机上整装待发的团队也只能无奈撤回。

随着作战环境变化速度的加快，承担战场实时监控的资源，比如捕食者无人机，还有提升作战部队移动性的资源，比如直升机，都是各团队激烈竞争的资源，以至于有时候地面部队的指挥官不得不在最后一分钟将已经到手的资源交出来。对团队来说，一时间紧盯目标的无人机还在他们手上，转眼就没了，原本可以搞定的任务却没法执行。这种感受就是：在这个零和游戏当中，我被牺牲了。这种情况如果发生几次，就会让人觉得为什么倒霉的总是我，甚至会认为这个系统是不是针对我，对我不公平。

就像书中提到美军联合特种作战部的地面行动部队和情报分析团队一样，ThoughtWorks的团队和个人也会不时感觉自己似乎处于囚徒困境当中：如果我主动协作会不会让其他团队在信息上、资源上获得不公平的优势，我是不是应该尽力博弈，通过力量的均衡达成公平的结果？最早的一篇脑洞《 把“墙”推倒 － 扁平组织中自主和责任》从团队定义的角度，初步探讨了Autonomy vs. Accountability直接的关系。下面是当时讨论的团队四个特点：

• 共同使命（ common purpose）
• 互补的技能（complementary skills）
• 绩效目标（performance goals）,
• 各自相互承担责任（hold themselves mutually accountable）

这次我尝试从领导力的角度来讨论我们应该如何面对这种情况。CCL（Center of Creative Leadership）发布的一篇白皮书把领导力文化分成了三个级别。CCL认为，一个组织在这几个级别之间的提升，意味着应对变化，解决复杂挑战的能力提升。

1. Dependent leadership cultures（依赖型领导力文化）： 领导力的责任只来自处于权威地位的人。领导力发挥的作用依赖对权威的服从，效果主要体现于保持事物运转的顺畅高效。
2. Independent leadership cultures（独立型领导力文化）： 领导力基于知识和能力，根据需要浮现自组织各处不同类型的个体，经常体现出去中心化的决策，尊重个体的责任和专业能力，并鼓励个体间的竞争行为。
3. Interdependent leadership cultures（相依型领导力文化）： 领导力是一种需要共同探寻和学习的集体活动，是一种面对复杂挑战的负载能力。

看到这篇文章的时候，我感到这第三个级别的领导力文化似乎是破除组织中囚徒困境的关键。

最近看到一个很有意思的例子。有些同事可能知道公司有个推动安全相关实践的BSI团队。这个团队的起源是刘庆华、马伟和刘冉一起做的一套叫Build Security In的安全软件交付方法。团队本来就没几个人，随着庆华离开，实力更是大减，我当时是非常担心。不过最近却发现，安全团队的核心成员不减反增，除了BSI的原创成员马伟，还加入了安全策略咨询的杨璐，安全合规和基础设施专家李小雪，还有刚从厄瓜多尔历练归来加密专家蒋帆。这个团队竟然初步具备了安全领域比较完整的能力体系。如果我们看这个团队的组成，除了马伟是安全团队成员外，杨璐来自国内售前团队，李小雪来自TechOps的InfoSec团队，蒋帆来自咨询团队。

虽然拉通了四个部门，这个跨界团队的形成却并不是一个自上而下的安排。我还记得几个月前刚刚加入公司不久的售前杨璐找到我说，听说公司有个安全方面的团队，提出希望能够参与相关能力和业务的建设。从那之后，杨璐和马伟开始一起组织起了这个团队。不仅核心团队的能力更加丰富和多样化，BSI团队还在各个office建设起了安全技术社区，小伙伴们一起来研究和提升安全能力，实施安全实践。

当前这个团队还是以一个虚拟团队的模式在运行。团队成员之间并没有直接的隶属关系，而这个团队的目标跟大多数团队成员所属的BU、Office和部门也没有直接的责任关系。一方面我们看到大家都热情地投入到这些活动当中，另一方面他们工作的开展还得到了各方面Leader的大力支持。在国内项目上，销售团队开始寻求安全相关的项目机会，国内交付团队帮忙在现有客户的项目上，在新客户的inception加入安全活动，海外项目团队则开始推进安全能力提升的活动，Office Principal们一起帮忙协调支持社区的活动。这样的网状的互依互助的的领导模式让我们整合多个团队的不同能力，快速应对市场的需求和变化。

不过坦白来说，这个模式要产生好的效果很不容易。不仅对团队leader的要求很高，对整个组织中其它单元的Leader来讲，也都是领导力的巨大挑战。或许这也是为什么CCL会把相依型领导力文化作为最高的第三级。

囚徒困境的挑战来自全局优化 vs. 自主驱动 （Global Optimisation vs. Self-driven）之间的矛盾。组织效率的一个来源是清晰地结构、边界和责任，因此我们建立了一个个的团队，每个团队都有自己的目标。驱动力的重要来源则是Autonomy，我们的团队和leader被授予很大的操作空间来达成目标，这是我们很多ThoughtWorker热情工作的驱动力之一。我们都知道全局优化的重要性，但当每个独立团队都盯着自己的目标，坚持自己的方式的时候，却经常会让我们偏离全局优化的目的。

McChrystal将军认为，全局上下文的缺失是团队做出局部优化行为的主要原因，对其它团队视角、能力缺乏了解，是信任感下降的症结所在。因此提出的一个方法是设立在部门之间人员交换的轮岗项目，二是在部门之间派遣关键联络官，这些关键联络官都得到充分授权，在关键时候可以代表派出部门做决策。一方面，可以让我们了解组织的其他部分如何看待业务活动的开展。另一方面，联络官或交换人员可以真实地为对方团队贡献价值，这是在团队之间建立信任的重要基石。

除了结构上的设计，我们还可以从领导力角度来看这个问题，或许还有一些不同的解决问题的关注点。

首先是对于目标的定义，相依型领导力文化里对成功有多层面的定义。这几年不时有人会问我这样的问题：请用一句话描述你的目标，你公司的业务...... 以前我会尝试去总结回答，但却发现这种问题的答案通常都是一句广告词，糊弄一下别人也罢了，自己可千万别当真。一个团队自己业务目标的达成，并不是团队Leader成功的唯一衡量。对内，要能够发展团队；对外，要能够站在公司战略层面上，为其它团队提供支持；而站在公司使命的角度，我们还有平衡使命的期望。这些目标有的时候可能比更好地完成自己业务目标更加重要。正因为对Leader有着多层次的期望，Leader就需要尽可能掌握更多的上下文，更深刻地理解公司策略，尽可能做出平衡的决定。这是为什么前面支持安全团队的其它团队Leader们并没有花力气去分辨是你的我的，没有去问“为什么我团队的人在干你的事情”，而是力所能及地提供支持。

此外，作为一个ThoughtWorks Leader必须能够推动开放、坦诚地跨组织边界协作，面对变化的环境和问题随时驱动新的组织结构的浮现。在ThoughtWorks，只要登高一呼，就可以启动一个虚拟团队，俗称“基于微信的机构重组（Wechat based ReOrg）”。CLT的组织就是根据具体目标来动态组合的执行团队模式，比如去年出现的新团队就有胜任力推广团队，领导力发展团队，招聘改革团队等等。这些虚拟团队运转一段时间，如果有持续的需要和价值，就可能会转为BAU团队，如果目标达成，也可以随时解散。

最后是Leader在建立共同使命（ common purpose）应该发挥的作用。很多刚进入Leadership角色的同事第一的感觉可能是ThoughtWorks的会多，团队内部的会、兄弟团队的会、还有各种一对一的Catchup。更让人郁闷的是这里有不少会议并不直接产生后续的行动计划，而是美其名曰share context。但是在不以流程驱动信息流转的环境里，让信息能够在需要的人之间流动起来，并且通过讨论形成共识，是一个Leader的关键职责。McChrystal在书中管这种沟通叫建立共享意识（Shared Consciousness），我们的胜任力模型对Lead有个相关的要求叫做Establish Focus。这还是为什么ThoughtWorks全球核心团队的名字叫GCG（Global Coordinatation Group），而不是用什么“管理决策团队”之类的名字。郭晓在描述自己的工作时最常用的词是Orchestration，也是类似的意思。当然，这么做必然有些副作用。在一个网状联系的组织里，有时候并不确定传递的信息是否对所有人都有价值，因此可能会让有些参会者觉得浪费时间。

ThoughtWorks的Leadership 角色经常处于一个纠结的状态，总是在根据情况的变化痛苦地寻求新的平衡点，但这或许就是新型组织的新常态。

MD心声

• 相依型领导力文化中如何兼顾效率？
• 大家身边有什么既能兼顾权衡各种矛盾，又能展现的英明神武形象的role model？

推荐阅读

1. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World
2. Transforming Your Organization - WHITE PAPER from Center of Creative Leadership