技术走向管理一些深度思考

性格特质和自我管理

1，管理需具备的性格特质

欣赏他人：以一种不以自我为中心的合作的方式和他人相处，能平静和客观地接受不同的人，放下自己的性格、喜好，去欣赏不同类型的人。不是通过个人友谊或者熟悉程度，而是通过某个人的性格特质和其具体的客观表现去欣赏他的价值。管理最重要的是要在乎他人，要完成从关注自己想法到关注别人想法的转变。

可信的人格：公正、诚实、守信、与人为善、律己宽人等。优秀的管理要为人表率、以德服人，本身具有魅力，能够影响别人，这就要求管理人员要有优秀、可信赖的人格。只有优秀人格的驱动下，管理人员才会被尊重、成员才会倾听其见解、重视其独特经验，然后主动跟随。

沉稳坚毅：遇到困难的反应是沉着的分析产生原因、加强努力去解决，或寻找新的途径来达到自己的愿望，而不是否认、逃避困难。

系统思考、开放的态度：某事件的发生是诸多因素共同作用的结果，保持思维的开放，获得足够的信息，从整体上把握事物、找出影响事物的多种因素及其相互的影响关系并平衡各要素寻求最优解，思维严谨、有逻辑性，清楚的分析局势的利处和缺陷。个人的视野是有限的，因此项目经理要集众人之思，将团队各个成员不同角度审视项目的结果整合起来，全面兼顾。

未雨绸缪、不惧改变：凡事预则立不预则废。有一句话叫做“只有在人后费尽心力，你才能在人前看起来毫不费力”。项目经理必须把眼光放远一点，心理必须永远打着一个算盘--根据长短期目标计划未来、平衡现在与未来。

卓越的沟通能力：一切问题最终都是人的问题。夸张点说，搞定人就能搞定一切。沟通能力包括表达自己的能力和理解、说服别人的能力。沟通能力指的是通过口头交流、写作、演讲等各种方式清晰的表达、传递自己思想。有效地将思想和信息传递给受众的核心在于始终把握表达的层次并引导读者或受众的思考方向。表达思想和传递信息时应当富有条理、逻辑鲜明，如自顶而下、逐级支撑的金字塔结构（先阐述背景、交代冲突，而后提出疑问、给出结论、多级论证）。

2，自我管理

自我管理是基础，21世纪的管理也是建立在自我管理的基础上，每个知识工作者都应该不断的认识、发掘自己，建立自己处理问题的原则和方式，参考博文“塑造卓越的自我”。

1，控制情绪、提升意志：人的意志力是需要进行管理，并且可以进行锻炼和提升的。

2、进行时间管理：时间是没有任何弹性的约束条件，管理好时间是一切的基础。

3、进行精力管理：人的时间是有限的，精力也是，科学的精力管理才能让自己做出最多的成绩。时间管理的最终价值在于管理自己的精力，提升自己的工作效率。

优秀的管理首先得是优秀的个人，一个能擅长学习、记录、思考、总结和分享的人一定是优秀的。因此，永远都要学习新的知识，回顾、提炼已掌握的知识，记录解决问题的过程，提炼经验。

建立管理思维

管理意味着更多的责任，而不是权力。从基本职责看，管理就是营造一个使每个人的工作有意义且效率更高的环境的过程，不拘泥于形式。即只要成员能够朝着同一个目标高效的完成分内之事，每个人可采取对其自由有利的具体的工作方式。若用一句话对管理做一个总结，会是“目标决定计划、计划必有结果、结果必有责任、责任必要考核、考核必有奖惩”。技术走向管理，必须突破只关注技术细节而忽略全貌的障碍、建立管理思维，包括：

1，目标导向

管理的意义在于在于在当前的各种限制条件下解决所面临的问题、达到项目目标、促进企业的发展。限制条件包含战略限制、资源限制、预算限制等。作为管理者要做的首先是明确认识到所面临的问题，并量化、表达给团队-指明方向，然后申明当前的限制条件，然后汇聚众人之力去寻求解决该问题的措施。

一个项目过程中的所有工作都是为了要达到项目目标，所有活动都需要其考虑对达成目标的影响。要时刻记得：项目的目标是什么？项目当前状态和我达成目标的差距是什么？如何解决和应对？“目标导向”应该贯彻到项目过程中的每一个任务上-要做什么、做到什么程度、什么时间什么人来做、为什么做、有哪些方案、最佳行动方案是什么。要让团队的每一个成员都明确无误的认清目标，鼓励成员认真阅读项目的任务规范、建立数据字典、与项目干系人达成共识等都是很重要的方式。而且每工作一段时间团队和个人就需要重新回顾任务规范，防止自以为是的跑偏。

2，审视全局、开放态度

全局视野要求项目经理开启“上帝视角”，把握整体（系统性的思考，尽可能遍历影响因素并有机结合）、关注细节。项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。全局视野就是要求管理需要以目标为导向、清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素以及它们之间存在的关系，形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益、平衡项目四要素之间的关系、平衡长短期的利益。

再者，个人的能力和视野是有限的，因此项目经理要集众人之思，将团队各个成员不同角度审视项目的结果整合起来，全面兼顾。因此最好的项目经理是以解决问题为导向，他们充分的分析问题、管理团队想法的交流。

3，充分授权、控制质量

领导是一种责任，是要调配公司的资源去促进企业的长久发展，因此要学会授权，而不能只顾自己。个人的精力是有限的，事无巨细、眉毛胡子一把抓只会让人迅速精疲力尽，也让团队协作丧失了意义。团队协作的真正意义在于共同负责，充分授权、权责统一才能显著调动成员的积极性，权责统一也才能保证责任者有效地实现目标，因为每个人都希望实现自己的价值。授权也可以提高成员能力、增强团队应变能力。

授权并不是项目经理撒手不管了，而是“下放实施和部分计划的权力，保留监督、管控质量的权力”。任何解决方法必须要满足质量标准才是有效的，质量要求包括时间、可行性、成本等。因此项目过程任何任务的实施都要把握方向、建立评价标准、管理进度、衡量可行性。

4，资源保障

项目经理的一个重要职责就是：在外为项目争取更多的资源，在内为每个成员提供资源支撑。争取支持和减少反对的的基本着力点在于理解、满足和平衡各项目利益干系人的需求。项目的成功离不开稳固的外部资源环境和内部资源控制。外部环境资源就是为项目维护良好的外部环境，充足的时间、人力、资本资源，高层管理的支持等等。

对内资源分配则是结合长远、短期目标有主次的分配资源，根据任务重要程度、紧急程度等分配资源。资源包括时间、工作环境、能提高工作效率的软硬件资源等。一个卓越的经理会像保姆一样尽力保障成员所需要资源，以确保成员能在规定的时间内完成工作。

5，以身作则

以身作则-卓越的项目经理会付出个人的努力来帮助团队获得成功，是那种“按我做的去做”而不是“按我说的去做”。因此项目经理要“身先士卒、说到做到”。如果一个经理期望自己的团队一天工作整8个小时，那么他自己也要工作同样长的时间。

知识工作者的管理

现代企业中更多的是知识工作者，不同于传统制造业的体力劳动者之处在于：前者的业绩和努力程度是很难度量的。对于知识工作者团队的管理来说，管理人员像乐队指挥家，又像是一条串珍珠的线。知识工作者组成的乐队中，指挥家只能指挥、协调他们去演奏而不能教他们如何演奏。

知识工作者是一个个独特个体的集合，每个人都是自己领域内的专家，每个人都有自己独立的思想，对于他们的管理，必须以人为本--把人当成有思想、有感情的人，管理的任务就是协调他们朝一个方向（共同愿景）迈进。以人为本的管理理念强调（也必须强调）从生命意义来说任何人都是平等的，关系是协作的，大家各司其职、协作共赢。

“以人为本”的管理理念的基石是满足人的需求和感受，管理人员的一个重要职责就是发现技术人员感受、引导其清楚地表明需要，因为很多金贵的技术人才内心情感丰富却怯于、羞于或者不善于表达自己。

知识工作团队中，管理的重心应该是增强每个成员的自我管理、去激发他们自身的参与热情、去给他们创造好的工作环境和资源保障。管理者和员工都必须明白，管理者并不能真正的管理（或者支配）成员。优秀的管理者会培养成员的自我管理能力-自我认知、自我激励，成员则必须自己主动控制自己的行为，对自己行为负责，即自觉自律自动。

作为技术管理人员，要尽早、充分的与技术人员沟通，应当要能够使用技术人员的语言、体谅他的感受、理解他的问题、发现他的需求、给予他反馈，并且和他一起分析产品需求、建设团队、一同分享胜利的喜悦。管理层要牢记，任何创造性和发明性的实现责任是由技术人员承担的，所以你对他只能提建议而不能颐指气使。管理层在组建团队、安排任务时要注意--成员之间应互补，安排多个技能相似的人在一起会让成员不舒服。

对于技术人才等知识工作者的激励不能仅仅是金钱的激烈，而是根据“人的需求层次”进行，激励他们自我实现的过程中创造价值。过去“萝卜加大棒”的管理理念（可能会使管理人员借助于手头的“权力”迫使他人屈服，尤其是情况棘手的时候）对于他们恐怕是完全不适用的，这只能造成抵触、消极和没落。

另外，知识团体中的领导责任是分散的，任何成员只要推动去解决问题的人都是在领导。实质上，知识团队的每一个成员都肩负着领导的责任：管理自己领域内的任务、推动与他人的协作，处于领导岗位的人则是更为全面的领导--指明方向、协调内部关系、提供资源保证。

如何建设团队

1882年，法国人林格曼做了一个“拉绳子”试验，发现团队合作时，大家的表现比单独行动时差了近四分之一，这个现象被称为“林格曼效应”。组织不佳的团队会使成员失去动力并且执行力减弱，他们所付出的努力会比单独工作时少，尤其是当他们在团队中的身份不明确、贡献无法度量时。因此，团队合作不是简单的将一群人聚在一起去完成一件事情，而是去建设一个1+1>2的协作团体。应该建立快乐、健康、有凝聚力、社交正常的团队，小组成员团结起来时，大家会工作的更好、更开心。团队能够使得每个人朝着同一方向努力，成员之间的交往是容易的、热忱的、相互信任的。

1，凝聚中心：

团队需要建立共同价值观、共同利益、共同目标，必需有一个凝聚的中心，这个中心可以是使命、目标或者个人。

2，组织架构：

再好的团队也需要协调，使每个人的贡献都加在一起形成一个完整的整体。一个高效的团队，分工明确、责任人单一、技能多样化很重要。最好每个分工都只有一个责任人。需要跨领域合作的团队中，某一个特定的领域只有一个专家，这样的团队表现会更好，因为成员不会不舒服，也很容易衡量出每一个人的贡献。另外还要考虑人才的储备。

3，制度建设与人文关怀并举：

制度建设和人文关怀两条腿走路才稳、快。制度建设促使规矩方圆，人文关怀建设有凝聚力的同心团队，人都是有情感需求的。人文关怀体现在生活的各个细节，如管理者要尊重成员的个人生活，当员成员需要处理一些不得已的私事或日常生活中碰到的各种问题时，灵活的安排成员的工作。

4，以人为本：

只有当人们获得的成果对他个人来说有特别的价值时，人们才会格外努力。

优秀的管理者会尊重每一个成员，重视成员的价值，习惯发现他人身上的长处和优势。优秀的管理者会和整个团队的所有成员保持密切的沟通，不断的、及时的与成员沟通工作任务进展情况、反馈成员的工作表现，促进成员的职业发展。管理中抱着这样的态度：培养人才，鼓励尝试，宽容错误。对于知识工作者，偶尔犯一个错误是自然的，培养不允许出错的氛围只会让人产生防备心理，扼杀其尝试、创造新方法的途径。这对团队的进步是不利的，难以发挥1+1>2的协作力量。应该鼓励成员去做一些尝试、犯错误只是一种正常的代价，鼓励他们去思考、发明。管理者需要批评别人，但不是人身攻击，而要注意场合、就事论事。

5，团队中提倡合作和共享

优秀的团队内部要优势互补、扬长避短，不能在团队中创造出一种竞争的氛围，让成员们相互阻挠。管理者应该为团队中的成员设定清晰的个人目标，把他们与其潜力、对他们的期望进行比较。

6，阻碍团队凝聚的因素

问题员工-对于破坏团队协作氛围的问题员工，决不能姑息，一个老鼠会慢慢的把一锅汤搅坏。问题员工指那些不利于团队士气的、抱怨、挑拨、与团队目标和决议背着干的人。

物理隔离-本来可以称为紧密团队的成员被分散在各处，没有小组空间、没有瞬间的交流和长期的巩固，没有形成小组文化的机会。具有共同目标的团队也会具有相近的工作时间分配、同时进入顺流，可以被安排在一块以增加互动。

时间分割-每个成员参与的项目不应超过两个，若团队成员同时参与多个项目的工作，这不利于团队的凝聚。时间分割有损工作效率，更不利于团队的形成，人的时间浪费在“切换”上了。另外一个人同时归属于多个团队也不利于管理和考核，如果一个人必须同时参与多个项目，所有项目经理应就该人的时间分配达成一致。

安静的办公环境

如果可以，给成员营造好的办公环境。现实是出勤时间数量不是最重要的，发挥所有潜力的时间量才是关键。一心一意的动脑思考、工作时，人的意识处于心理学上的“顺流”状态，这是一种轻松愉快、意识不到时间流逝的精神高度集中的状态，这时人具有极高的生产力。对于涉及策划、设计、开发、写作、分析等工作的知识工作者来说，顺流状态是不可缺少的。一个好的工作环境应该给成员提供处于工作顺流状态的可能性。顺流状态需要安静的环境慢慢浸入主题（十五分钟以上），且很容易被噪声、干扰打断，所以造成时间的无谓浪费。因此安静、私密、允许个人装饰的个人空间使人能够有较高的工作效率。

管理层应该尽力确定有足够的空间、足够的安宁确保成员独处，以便人们创造自己合理的、让自己舒适快乐的工作空间。同时也要注意布置能促进成员交流的空间（当需要交流时），灵巧的安排办公区间以实现工作空间、会议空间和社交空间。对同一个团队的成员也没必要进行物理隔离，他们倾向于同时进入安静的顺流状态，将他们组合在一起有利于彼此的互动，促进团队凝聚。

或许有人会说，私密的空间如果成员偷懒、不务正业怎么办？那么想一想，这是谁要付主要责任？一方面，有些成员无所事事，管理者难辞其咎；另一方面，如果任务已安排妥当，只要成员能如期保质保量提交成果，那么他分配自己的时间来休息又有何妨？

与有效时间浪费同时带来的还有挫折感，挫伤人的积极性、创造性，更加造成时间的浪费。另一方面，更好的工作环境即使不一定能让成员更好的工作，那么更好的工作环境对吸引和留住更好的人才定大有助益。

推进项目

一个项目最终成功与否的评价标准：首先是达到了范围/成本/时间标准、质量过关，除此之外还有客户、上层领导是满意，是否积累了经验等。以下一些因素有助于促进项目的成功：

1，基于用户需求

项目进入实施阶段前一定要充分的和客户沟通，尽可能准确的了解用户需求并签字确认，每做一次变更都要合作双方形成彻底的共识签字确认后再开始计划、实施。收集用户需求时，要记得用户其实不知道或者至少讲不清楚他们需要什么，因此不要只听他们嘴里说的，不要轻信其对未来做法的预测，而是观察其现在的实际做法。产品里最好有用户使用汇报机制，以收集用户最真实的需求。另外最好开发一些原型引导用户的需求。

为了落实以用户需求为导向,开发人员团队和市场需求团队应该存在交叉.最好让开发人员阶段性的接触客户需求,如开发人员轮换着去做客户支持。

2，计划和任务分解

根据用户的需求进行细致的功能定义、详细的规格说明、规范化的功能说明等能减少返工、减少bug。开始编码之前，就要把规格说明先让测试人员审查以发现漏洞。

一个大的项目，尤其是不确定性大的项目分解成一个个小项目来实施有利于推进项目的成功。计划阶段，确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了它们所需要的时间。可以让团队成员都参与计划，评估各自负责事务需要的时间。

每个子项目或事务推进过程最好分阶段进行，如分成定义、计划、实施和结束等阶段，每个阶段结束后必须进行评审，通过后才进入下一阶段。分阶段利于控制项目进度，也避免资源的浪费，如定义阶段否决的方案即无需再浪费时间。阶段评审的作用在于总结上一阶段的成果、审视组织环境的变化，其意义是结合项目的进展、组织环境的变化来决定项目是否需要中止、调整或继续。

任务的分解则要有明确的责任分工，不留责任模糊地带，防止出现责任死角。每项任务必须有更详尽的描述和衡量标准以使每个人对该任务有明确且共同的理解，确定任务是什么、什么人参与、达到什么目标、何时完成、度量标准是什么。

3，加强沟通

项目中的很多问题都是由于沟通不畅产生的，为了促进项目的成功，项目经理必须通过各种方式和媒介主动的去达成有效的沟通。沟通对象分为四类：合作方、上层领导、团队内部以及公司任何项目可能需要的其他人，每一类都要有相应的沟通方式。

针对合作方，需要要求其指定唯一的沟通责任人，避免令出三方的局面。再者，对一些需要达成共识的东西如需求、变动、阶段成果等要写成正式文档并双方签字确认。

针对上层领导，项目经理需要更多的主动沟通，上报项目进展、请求更多支持等。上层领导的支持是项目成功的关键，因此跟领导的沟通态度要积极，汇报进度以及针对一些问题对策和打算就可（不必涉及技术细节，除非领导热衷技术），有些需要他支持的地方则要详细说明。

针对公司内其他可能对项目有影响的人（如IT部门、行政、其他领导等）则要搞好关系，讲不定哪天你就需要他们的帮助和支持。

项目团队内部的沟通则是通过各种途径达到所有开发人员对项目理解的一致、明确事务责任。如内部通过各种形式的公共信息区发布项目状态，通过邮件、定期会议等讨论和解决问题、解决冲突，项目每项事务都有明确的责任人，关键变更由团体协商决定是否通过等。

激励成员

对于人的激励应该从外部刺激和激发其内部动力两方面着手。外部刺激如金钱等的激励作用是被动的，往往只具有临时性作用。人的内部动力才能推动人的主动性，内在动力就是每个人的情感社交、尊重需求和自我价值的实现（参见“人5个层次的需求”）。因此对于成员的激励该激活员工的内在动力，当然首先还是尽量保证足够的外界刺激（工资和奖金等）以满足每个人的生存和安全需要。

对于成员的激励应该以团队为基点进行绩效考核，多鼓励、多表扬，赏罚分明、及时进行，具体的激励手段则要根据成员的类型具体进行，基本原则就是尽可能满足成员得到想要的实惠。简单来说可以是“对外护犊子，为团队争取更多资源；对内量才使用、赏罚分明”。

绩效考核时要以团队为基点，衡量一个人贡献时要以他在团队里扮演的角色衡量。每个团队都是多个技能的组合，有开发人员、架构师、管理、乃至调节团队气氛的人。考核技术人员的业绩看其个人的价值和贡献，将其业绩与过去以及对他的期望值对比进行。考核管理人员要看其对团队的贡献，管理者的成功应该是实现团队的成功，建立在团队成功和成员成功的基础上。

优秀的经理会以极大的热情在团队、部门、公司范围内公开的表彰员工的杰出表现，同时确保他们得到物质上的奖励。相反，对于成员的批评则尽量客观、私下的进行。如果项目失败了，他会自己承担更多的责任，和团队一起分析一个特定任务或事件失败的原因，这样他们就可以采取一些措施来防止再犯同样的错误。

抛开生存和安全的需要，每个人的内在动力需要是不一样的，优秀的管理者能够识别人的爱好、需求，并量才使用就能起到很好的激励效果。如有主见的人喜欢做自己认为值得做的事，因此给他们订立目标、分配有挑战性的工作；爱交际的人需要与周围人建立和睦关系、被人接受，应该安排需经常交流性的、合作的工作；想获取权力的人则让他额外组织些团队培训、安排会议等工作。新员工往往首先需要满足的一般是社交需求和尊重需求，即被团队成员接受。另外，新程序员们往往也有强烈的证明自己的欲望，因此不妨给他们机会。

适合的人才

《异类-成功启示录》中就人的智商层次的讨论中提到人的成就大小与智商（IQ）高低只在一定范围内成正比。”如果你遇到一个真正聪明的小孩，完全没有必要知道他的IQ是多少。“、“大学招生中，可以把学生分为两个群体-够格的和不够格的，够格的就接纳，不够格的就剔除。接纳够格的完全不需要复杂的测试，随机抽取就行了，因为他们的智商都超过了进入大学的标准了。”企业招聘，也是同样的道理，没必要一味要求高智商。

企业当然需要一些更高智商的人从事特殊的岗位，一般的职位则只要智商达到一定程度就够了。在这个讲究协作的时代，优秀人才的选拔还要考虑其他因素如人格、性格、实用智商（理论化为应用）等。一个优秀员工的衡量要包含技能水平（技术宽度、广度、熟练程度）、沟通能力、工作态度、学习能力。因此人才的选拔的考察标准该包括：以德为先、合作精神、踏实负责、基础扎实（专业知识、沟通能力、学习能力好）、积极上进。

招聘考核中，下面两种类型的面试问题更有价值的：

暴露应聘者性格特征的问题

能够展示应聘者工作方法、工作态度的问题