用户付费超广告收入，《卫报》是如何实现逆转的？

兵哥注：两年内亏损减半、付费用户超过80万，英国老牌纸媒《卫报》是怎么做到的？当欧美发达国家媒体首选付费墙模式时，《卫报》何以另辟蹊径建立了独特的用户付费策略？

2018年《卫报》继续进行重大改版，全面削减和控制成本；改变过度依赖广告的模式，坚决打击不良广告；注重文化建设，打通部门间隔阂，建立跨部门合作。

用户付费超广告收入，严重亏损的《卫报》是如何实现逆转的？

来源：网易新闻学院 作者：王茸 李沁

谁也没想到，2016年因亏损大规模裁员的英国《卫报》还能够绝处逢生，不仅在2年内亏损减半，还成功地令用户付费收入超过广告收入。在今年举办的Digiday欧洲颁奖礼上，《卫报》还获得了年度最佳媒体的称号。

其首席执行官David Pemsel表示：目前，《卫报》每月的UV量高达1.5亿，付费支持者也超过80万，预计将在2019年实现收支平衡。这家历史悠久的老牌媒体，是如何步步为营实现逆转的呢？

控制成本但绝不“委屈“质量

为建设一个可持续发展的商业模式，《卫报》进行了成本的控制。先是停止翻修国王十字火车站的中部地区的仓库，又卖掉了在Ascential投入的22.4%的股份（3.39亿美元）。同时，他们精简组织结构，将员工规模控制在1500人。除了英国本地，美国版也做出了大的方向调整。不仅将员工裁减至80人，还减少了办公场所的成本，换掉了原本纽约的办公室。

2018年年初，《卫报》缩小版式进行改版，不再用原来的柏林版式（Berliner format）而是转用小报版式，把印刷和分销外包给三一镜报集团(The Trinity Mirror Group)，为集团减少了几百万的支出。

（中间两个分别为柏林版式和小报版式）

但控制成本绝不意味着降低品质，改成小报后的《卫报》在内容、设计方面都进行了改善。尤其是设计方面，报头、色调搭配、字体都比原来更加前卫、灵动。值得注意的是，虽然版式变成了小报，但《卫报》没有改变字号的大小，一如既往的符合读者的阅读习惯。

分级付费+捐赠，将“用户变现“进行到底

《卫报》的受众十分广泛，英国版月均UV是2300万，美国版也高达3100万。但《卫报》的管理者也明白，受众广泛不意味着收入丰富。因此，Pemsel表示：“我们近三年计划的核心之一，就是加深与用户的关系，而不是只强调用户的广泛度。”

因此，早在2014年《卫报》就宣布实行会员订阅。《卫报》为用户提供了三种不同过的付费方案：“支持者”每月支付5英镑，“合作者”每月支付15英镑，“老顾客”每月支付60英镑。支持者将获得一些基础服务，如免广告、会员礼、定制邮件、加入读者会等。而在有重大事件发生时，“合作者”和“老主顾”不仅享有优先预订的资格，还可以拥有额外的折扣，如获得Guardian Live门票、报社出版物以及参加线下活动的机会。

这一举动在最初遭到很多同行的嘲笑，认为这会导致用户流失。当《纽约时报》、《纽约客》这些媒体选择了可靠的付费墙形式时，《卫报》则走会员+捐赠的路线，即用户既可以成为其会员进行付费，也可以出于做慈善的意愿进行一次性捐赠，捐赠的钱将用于《卫报》报纸及数字媒体的发行。

截至2017年，《卫报》已经收到了80万人的付费，其中30万是频繁付费的会员，要知道，两年前这个群体只有5万人。另外，他们还有20万订阅了数字和纸质版报纸的用户进行了“一次性捐赠”。

（2012-2017年《卫报》财务情况）

目前，美国版《卫报》的收入一半来自广告，三分之一来自会员付费，其余的则来自一次性捐赠。而在整个《卫报》的一次性捐赠的用户中，美国用户占了将近一半的比例。

打破传统组织结构，跨部门“头脑风暴”

《卫报》每个月都有不少多部门合作的内容出现，商业、编辑、产品、市场、开发和用户体验部门的员工都会聚到一起探讨问题。每隔三个月，他们还会给出进展更新。虽然这种新运营模式是模仿谷歌，但对《卫报》的革新起到了至关重要的影响。也正是在这样的讨论会上，大家才确定了会员付费+捐赠的读者收入模式。

《卫报》很注意研究数据，了解人们最感兴趣的话题是什么，然后再进行针对性的报道。他们甚至还向GMG Ventures（《卫报》媒体集团旗下的投资公司）投资了5900万美元，就是为了支持诸如人工智能等新型科技，希望能在未来把这些技术更好的应用到新闻分发上。

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