谢陵春：智能制造决策制定方法论

上次讲到精益的系统论也是智能制造实施的核心，精益是智能制造的基础。

精益又是怎么样给智能制造提供系统论和战略观的？

首先我们要知道，企业生存的根本是要赢利。只有赢利了，才能给客户、员工、供应商、股东等相关利益方提供更好的价值。企业要赢利从两方面就可概括，一是开源，一是节流。开源的关键是提供给客户满意的产品和服务。节流的关键是系统运作的效率和成本。

所以这一节我们从节流角度来讲述精益对实施智能制造的指导作用。智能制造的运营系统的要长久维持而不出问题，最好是建立一套反映运营效率和成本的财务机制，这样才能保证智能制造的方向不会偏。这里并不是说要改变原有的会计方法，而是另建立一套能有效地、及时地反映运营信息的精益财务方法去指导运营活动。

现有的会计和业绩考核方法有些弊端：

会导向人们大规模生产和建立存货。大规模生产可降低成本，建立存货也会增加资产，摊薄管理费用，使会计报表上赢利增加。但这实际上是会误导的，大规模生产在现在多品种，小批量的市场环境下是增加成本的，它增加了很多非增值的作业，无形中堆高成本的。建立存货也是增加企业风险的，增加现金流支出不说，还会降低企业的柔性。智能制造是应对多品种，小批量和增加柔性的，为此我们必须建立精益财务并使之用IT的方式固化。否则两者会产生矛盾的数据让企业无所适从，传统的是用利润率思想指导企业运营，但这个利润率是虚的，会误导我们决策，实际发生成本会多得多，精益是用现金流思想指导企业运营，这在现在快变的市场环境下特别重要。

现有会计方法会产生大量的收集和分析工作，是为了应对各种的报告的需要。从精益的角度来说，这是大量的非增值工作的。我曾有个客户5百多人的工厂，竟然有17个财务去处理这些需要，这其实增加很多间接成本，对实际增值工作也没意义，反而扭曲了真实成本发生的原因。

现有会计报表都是月报，属于事后管理，这犹如看着后视镜开车。对成本的发生源的消除作用有限，等看到问题时，已过了一段时间，不符合精益思想，精益强调的是三现主义和快速问题解决，是消除问题而是等问题出现而去处理问题，这也会影响系统的效率和成本。

对企业创造利润的核心是端到端的价值流，传统会计是片面地反映问题，加上传统的中央集权的职能式管理结构，反而让人只看到局部状态，忽略了端到端的价值流。我们应让价值流优化，减少价值流的成本，这样去增加企业赢利能力，传统作法很可能“按下葫芦浮起瓢”

精益是通过有效的系统性设计和实施而让组织应该成为什么。通过良好的设计可以实现做到缩短提前时间。减少空间、能源、材料、紧张和过载、次品、污染、换型时间、加工时间、工作时间，而且可以保证增加赢利的，这些都是智能制造的实施基础。

所以智能制造首先要有更好的决策制定方法，而精益财务能提供相应的方法论，再通过IT系统实现。

精益的核心理念是快速流动和增加柔性，这和智能制造的核心理念一致。从生产的最小组成-生产单元来说，主要管控点就是节拍，标准化作业，小时报告，总体设备效率，在制品的数量，首次合格率，换型时间等。所有这些要求IT化，才能更好支持智能制造。

其次，从价值流层面看，人均销售额，按时交货率，进料到出货时间，首次合格率，平均单位成本，占地面积，存货天数，价值流成本是精益的核心控制点，所以智能制造也要把这些要求IT化。

最后，从企业整体运营来说，现金流的管控，存货周转率，客户满意度，各种支持性的报告，资源能力，人均销售额，单位产品能耗，持续改善文化。这些都是精益的管控点，所以智能制造也要把这些要求IT化要把精益和智能制造结合好，就要根据精益财务的思想和要求，使IT数据能及时反应我们的业务活动，指导精益的改善，这样智能制造就不容易走偏，要不然实施了很多措施，增加了很多投资，但客户满意度不变或下降，公司赢利能力却下降了却不知，这些是智能制造要极度避免的。