为什么说要用项目制思维做用户拉新？

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一个问题：当KPI的指标是“新增用户1万”时，要怎么做？

可以按推广渠道拆解，匹配相应预算；也可以策划1场裂变活动，新增用户1万；但“新增用户1万”的后续意义如何保证？如何做出一份具体可执行的用户拉新方案？

用户拉新，是市场/运营人的常见KPI指标，也是影响绩效收入的关键指标，如果你的月度KPI指标是“新增用户1万”，你该怎么做？

在传统用户拉新思维中，我们会这样写一份方案做汇报：

方案一：历史有效获客成本为10元/人，本月计划新增1万用户，累计预算为10万元，通过现有渠道进行推广拉新；

方案二：策划一场裂变增长活动，计划投入奖励1万元，渠道推广1万元，带来1万新增用户。当然，还会有方案三、方案四、方案五……

但用户拉新1万人可以作为整体目标，也并不是不可能达成，如果是用户拉新10万人、100万人呢？如果是用户拉新1万人，注册5千人，30日留存3千人呢？“新增用户1万”是一个有量化，但不可执行的指标，所谓不可执行是缺少对实际运营行为的管理和关键环节的要求，同样是1万新增用户，30日留存有可能是30%，也有可能只有3%。

所谓项目制思维的用户拉新，是通过指标定义、任务拆解、量化执行、结果反馈4个步骤建立有效的团队协作方式和执行流程，保证关键环节的有效实现。

一、重新定义指标，让目标更明确

同样是“新增用户1万”的指标，管理者需要对新增用户有一个更加具象化的定义，例如新增1万个注册用户。

二、将整体目标拆解为项目目标

以“新增1万个注册用户”作为目标，那么可以拆解出3个关键环节，用户下载安装-打开APP体验-完成注册。针对这3个环节，设置为3个项目目标，提升用户下载安装量、减少用户体验期的流失、引导用户完成注册。

这3个目标各自是独立的，需要设置不同的项目目标，例如用户下载安装量3万，新增用户的APP打开率为80%，次日留存率为50%，用户注册量为40%。3个目标可以由渠道推广、内容运营、用户运营3个角色来完成。

但这3个指标仍然是可量化不可执行的，因此需要进行下一步拆解，例如用户下载安装量拆解为常规付费渠道30%，策划线上裂变活动获客50%，进行线下推广活动获客20。

同样，这仍然为目标，但已经形成了更具体的执行策略，下一步拆解需要将策略拆解为行为，比如通过哪些渠道投放，如何调整投放预算，设置哪些关键词，需要什么海报；线上裂变活动的主题、奖品、时间周期、活动流程、推广渠道；线下活动的目标人群、活动形式、活动预算，组成不同的项目小组，由不同的人员负责。

以上4步目标拆解，分别是整体目标拆解为关键环节目标，再拆解为关键环节的关键成果，进一步设计针对关键成果的可执行方案。在硅谷的互联网企业中，谷歌和Facebook崇尚于OKR管理策略，O分为2级，大O是整体目标，小O是关键环节目标，而KR是具体可执行方案。

以上的任务拆解方式，借用的恰恰是OKR管理策略。

三、根据项目目标明确具体要做的事

当任务指标拆解到KR这个层级的时候，就已经是非常具体的事项了，例如在线上推广投放方案中，竞价员负责出价、调整关键词，文案负责撰写10条文案，设计负责10张海报，同时文案与海报的风格由竞价员把关负责，每个人的任务都很明确，通过具体工作的完成情况进行项目考核。

以上，是利用项目制思维做推广拉新的方法和思路，项目制思维的好处在于能够把握各个关键环节的具体做法，对整体推广方案更加可控。同时，1万新增用户可能是个人指标，但我们常常面临10万、20万甚至更多新增用户，这需要整个团队来完成。

在团队管理上，如果将10万新增用户分配到每个团队成员身上，仍然是不可执行、不可把控的指标，而通过项目制的拉新方式，让每个成员都明确自己要做什么。当然，团队成员是有限的，一个拉新指标可能会拆解出10个小项目，每个成员既是某个项目的负责人，也是其他项目的执行人。

例如内容运营可以作为内容拉新项目的负责人，同时也要负担起为其他项目提供内容支持的任务，让每个成员明确自己的目标，每人都有一条主线，才能实现有效协作。