赞 评论 收藏 分享 把产品“生成”解决方案，这里有一套公式

客户需要的是解决方案，还是披着“解决方案外衣”的产品？ 企业的好决策离不开审时度势，“势”如何用好？ 在出海成为增长刚需时，华为是怎么想怎么做的 ？ 现实中，企业需要的是系统性的解决方案。华为顾问胡赛雄在《管理的力量》中介绍了近20年来华为面对不同增长问题时的解题方法和思考过程。新增长小课｜管理的力量，从书中精选企业关心的三个问题和解题思路，从华为做法中，找到“学得会”的解决方案。

核心观点

既然客户需要的是解决方案，并不是产品，那为什么市场上会充斥着各种各样的产品呢？介绍几种从产品出发形成解决方案的公式，供读者参考：

1) 解决方案=产品

2) 解决方案=平台产品+选配产品+定制服务

3) 解决方案=产品组合+服务

4) 解决方案=平台+产品或服务

既然客户需要的是解决方案，并不是产品，那为什么市场上会充斥着各种各样的产品呢？

我们先来梳理一下脉络：解决方案瞄准问题，问题源自场景，场景是个性化的，个性化解决方案意味着非标，非标意味着资源消耗大、知识难以结晶，以及企业难以实现规模化复制和乘数效应放大，难以实现规模化复制和乘数效应放大意味着企业资产效率没法提高，资产效率没法提高意味着企业不能价值最大化。

因此，在个性化解决方案和企业价值最大化之间，需要标准化产品来过渡，通过标准化产品，实现企业的时间价值最大化。产品作为解决方案的承载和表达，如果说解决方条的本质是治愈，那么产品的本质就是时间。

下面介绍几种用标淮化产品拟合解决方案的方法，供该者参考。

第一种，解决方案 =产品。个性化解读方案本守就可以直接作为标准化产品，这种方法一般适用于规模化的共性场景，相对简单。解决方案的原型就是产品的原型，定义了解决方案，也就定义了产品。

市场上的成品药就属于这一类，病因相同，药理也一样；电池制造企业为新能源汽车提供动力电池，看似每个品牌、每个车型的动力电池是内嵌到汽车场景中的个性化解决方案，但由于汽车本身是批量化产品，所以针对每个品牌、每个车型的动力电池解决方案，同时也是可规模化生产的标准化产品。

第二种，解决方案 =平台产品＋选配产品＋定制服务。有的解决方案虽然适用的场景是共性的，但细分场景还是有一些差异的，比如电钻钻孔，电钻是平台产品，钻头要根据细分场景来设计，形成不同规格的钻头系列，以适应细分场景的需要，钻头系列就是选配产品。

还有的解决方案是根据不同的人群来细分的，比如轿车，轿车（基本配置版）可以被看作平台产品，不同人群根据个人偏好，可以在此基础上增减一些配置，这些可以增减的标准化配置就是选配产品。有的汽车厂家甚至还可以为顾容提供一些个性化的定制服务。按照人群来细分，本质上还是按照场最来细分，因为不同人群在选择不同配置的时候，背后考虑的还是他们可能過到的具体场景。这种产品建模方式，目的是以最小的资源代价，满足尽可能多的需求。

第三种，解决方案 =产品组合＋服务。华为为网络运营商提供的解决方案大多属于这一类，比如每个城市的光网络解决方案，场景千差万别，但总体上可进一步细分为如下几种典型场景：第一种场景，是把低速支路信号交叉复用到线路上，或从线路信号中拆分出低速支路信号，以及对线路两侧信号进行交叉连接；第三种场景，是把多路低速信号复用成高速信号，或把一路高速信号分解成多路低速信号；第三种场景，是进行光功率放大以延长光传输距离；第四种场景，是单纯完成各信号间的交叉连接；第五种场景，是对不同场景进行标淮化的软硬件配置和差异化的数据组态管理。

针对上述几种典型场景，华为相应地开发了分插复用器、终端复用器、再生中继器、数字交叉连接设备这些不同的 “网元”产品和网络管理系统，把各个细分场景下的解决方案用不同数量的标准化“网元” 和网络管理系统来承载，通过“网元”组网和安装服务，来实现解决方案落地。

注意，不能将“解决方案=产品组合＋服务”反过来理解成“产品组合＋服务=解决方案”。前者代表解决方案从客户的特定业务场景中来，产品组合和服务是对解决方案的承接，是以客户为中心的思维；后者代表企业通过产品组合和服务给客户简单拼凑出解决方案，是以产品为中心和以自我为中心的思维。

第四种，解决方案=平台+产品或服务。有人认为苹果公司构建了一个封闭的商业生态系统，其实苹果公司的本质是中台，其核心业务是品牌、设计和资源整合。无论是硬件产品还是软件产品，苹果公司基本上都是面向全球，分包出去的。

为什么平合能创造这么大的价值？因为传统的商业生态是一种线性思维，这和串行工作模式的最大弊端是极大地牺牲了时间的价值。

平台的核心价值在于：

1、通过平台集成最优秀的社会分工，可以为平台和产品的持续选代提供不竭的动力；

2、把传统的串行工作模式变成平行工作模式，通过提供工具和制定规则，同步为解决方案中的不同群体提供互动机制，及时满足所有群体的需求，让不同群体之间的价值交换变得及时、透明和容易，从而大大减少现实空间中的摩擦，大大缩短解决方案的上市周期。可以断言，未来社会的经济活力，很大程度上依赖于平台型公司的不断涌现。

用标准化产品拟合解决方案的方法很多，无法逐一列举。需要提醒的是，不同产品之间也是可以抽象和定义出一些共性的业务模型的，比如：高、中、低端手机有的硬件可以实现共享，然后通过软件来对它们的性能进行区分。这样做的好处是减少了物料清单(Bill of Material, BoM)，降低了制造成本和管理成本，做到了全局最优。

千万别将用标准化产品拟合解决方案搞成按图素骥，用标准化的产品去要求容户，而是必领定义容户在先，定义自己在后。解决这个问题的最好办法，就是深入到容户的业务场景中去深挖客户的痛点，与客户一起，创造性地对业务场景进行定义和再定义。

华为的“铁三角”组织当时就是基于这样的初心成立的。现在很多B2B企业学习华为的“铁三角”，简单地认为“铁三角”是华为在市场前端获取项目的组织，其实并不尽然。

2003 年，华为承建的阿联酋电信 3G/WCDMA 网络投入商用，然后以此为样板点，华为邀请全球各地的客户到阿联酋开现场会，观摩华为提供的可视电话、会议电视、高速上网等3G业务，让客户充分认识到了华为WCDMA 系统在性能、技术、品质及业务等领域的优势，为陆续打开海外其他市场奠定了基础。

但对网络运营商来说，3G 毕竟是一个新鲜事物，到底该如何建设3G 网络，它们并没有实施经验。在这样的背景下，华为面向网络运营商客户，成立了 “铁三角”组织，由客户经理 (Account Responsibility, AR)、解决方案经理 ( Solution Responsibility, SR)和履行经理 (Fulfill Responsibility, FR）构成一个“微咨询”团队，前置到客户端，在网络建设方面为客户提供专业解决方案。“铁三角”的背后，是华为的专家团队，他们为“铁三角”提供专家支持。

事实上，华为是通过“微咨询”服务，和客户一起定义 3G网络，从而带动华为的3G 网络解决方案销售的。如果反过来华为不去做这样的工作，而是单纯向客户 “兜售”华为的 3G 网络解决方案，结果可想而知，肯定不尽如人意。这再一次证明了，只有定义了客户的未来，才能定义企业自己的未来。

综上，在这个“内卷”的年代，唯有时间，才能治愈一切。“内卷”是在当下各种作用力处于平衡态时，把时问推向未来，这就相当于打破了现有的平衡，创造了一种新的不对称状态，而不对称状态下才能涌现出大的商机。

客户的未来决定企业的未来，企业家必须对未来充满想象力(见图）。企业要用解决方案去拟合客户未来的业务场景，用标准化产品去拟合解决方案，来实现客户的时间价值最大化和促进企业自身能力升级。

客户的未来决定企业的未来

本节小课内容摘编自《管理的力量》

作者胡赛雄是华为“蓝血十杰”之一，曾任华为产品线管理办副总监、人力资源总监、后备干部系主任。

朱冬｜编辑