不知何时，厂商有组织、有目的、有预谋地通过结合流行词“云”将老产品或服务重新命名这样“云洗白”（Cloud-Washing）的行径成为了一种业内的潜规则。以时下流行的云ERP为例，其实很多所谓的云ERP实质内核还是传统本地ERP, 更有甚者连ERP都不是。
1 引言 如何获取ERP的企业价值是ERP实施应用的核心问题，传统的实践和研究活动主要关注ERP的实施过程，然而持续改进确是获取企业价值的ERP生命周期的“长尾”。克里斯安德森在其《长尾理论》一书中揭示了传统需求曲线中过去常常被忽视的那条无穷长的尾巴所带来的巨大财富，而这一理论也同样适用于ERP领域。所有ERP系统实施方法论的最后一个阶段都是一个长长的尾巴，称为“持续改进”,并且被认为是企业获取价值的根本保障。 然而，由于ERP项目的阶段性特征，ERP实施顾问通常在系统上线之后就结束实施项目，将“持续改进”留给企业客户，而企业用户在该领域知识匮乏，因此往往使持续改进这个“长尾”被人所忽视。当人们质疑ERP企业价值的时候，“没有进行持续改进”常常成为一个不需要负责任的借口。ERP持续改进是一个伴随ERP应用的长期过程，因此本文认为ERP持续改进需要与ERP实施有一个明显的阶段划分，对于多数企业来讲，实施项目的结束，仅仅完成了企业管理重塑的80%,这80%更多的是ERP系统的共性特征，而真正体现和强化企业竞争优势的部分是在共性特征上的个性特征的塑造，虽然只有20%,但确实企业价值创造的“长尾”。 由于ERP持续改进的长期性和个性化特征，这就使得这一过程更难于管理和操作，方法之一就是设定阶段性的效益目标和持续改进的关键活动。很多学者就ERP冲效益问题进行了研究，从管理和经济角度，提出了许多定性、定量的评估方法，多数ERP效益评估重点关注ERP的投资回报，更关注外在的结果；王惠芬提出ERP系统实施应用过程中的企业管理模式趋同理论，使得ERP效益评估进一步关注企业内部，其著作中提出的“成熟度模型”强化了过程思想。然而，该理论中仍将研究重点放在实施过程，并且企业管理模式的辨识的可操作性不强。 与传统信息系统相比，ERP具有更高的战略地位，不仅提供基本的信息工具，而且在企业范围内建立起新的管理模式，逐步成为数字企业的核心。因此，面向持续改进的ERP效益评估，不仅要突出ERP的阶段性效益，更要反映出企业在管理模式变化，在重塑企业DNA过程中所发生的变化，能够具有较强的阶段对比性，以及良好的方向导向性。 2 持续改进的特点 本文在分析了国内大量有关ERP持续改进的文献后，认为目前国内的ERP持续改进工作具有以下三个特点： 2.1 持续改进的反复性 ERP的持续改进是一个长期的过程，需要不断的进行分析、修正。针对模块的应用首先要做两项工作：一方面要使已经上线的模块能够更平稳的运行，扩大企业效益；另一方面是对系统已有但尚未应用的功能进行深度的应用。因为ERP是一个非常庞大的系统，上线部分其实只是基本功能的基本应用，相对于系统本身具备的全部功能还差得很远。同时还有一些业务不能直接满足，可能需要做一些开发。对功能深入应用主要分为四个步骤：首先要综合系统的功能，对已经在系统或者没有在系统中运行的流程进行分析：其次分析两者之间的运行差异，找到系统功能可以增强的点；再次，综合系统功能设计新方案；最后，调整运行方式并实施。 2.2 持续改进是对管理的不断提升 ERP实施的主要目的是系统通过先进的管理思想规范企业流程，使企业获得效益。所以如何评估ERP的效益，成为持续改进的一个重要课题。在ERP解决方案中对企业的愿景进行了描述，而企业的高层应该定期以此为标准，对整套ERP系统进行评估，确保系统的总体运行与系统运行的目标相一致。持续改进是对管理提升的支撑，随着企业环境的变化必然会导致业务的变化，同时企业对管理的认识也在不断的深入，诸多因素导致企业不可避免地要进行组织、流程等方面的调整，相应的，系统要能支撑这样的变化。管理提升与系统应用是相辅相成的关系，系统应用的深化同样可以促使管理水平的提升。比如系统里的平衡计分卡功能，要求企业的绩效体系有非常高的水平，这是一个管理与IT应用相互交融不断循环的过程。 2.3 持续改进是技术和业务趋同的过程 持续改进的过程应该是一个保持系统与业务需要相匹配的过程。企业高层应该认识到，ERP项目组不单单是一个项目小组，同时也是一个企业业务运作小组。它的作用不仅仅是维护系统本身的问题，更重要的是要关注系统是否能够很好的满足不断变化的业务需求，并同时提出业务流程优化和改进的建议。一般来说，ERP项目小组由企业各业务部门骨干和信息技术部门的人员组成，在项目实施的过程中，无论是来自业务部门的成员还是来自信息技术部门的成员，都对企业的业务和系统有了新的认识，并且最清楚如何使系统和业务更好地融合在一起。所以，这批ERP冲项目小组的骨干成员都需要保留下来，只有他们才能在持续改进的过程中更好地使系统支持业务的发展。同时企业内部的信息主管在ERP项目完成之后应该重新考虑信息
很多首席信息官将核心应用程序迁移至云平台中，但应提防有关SaaS ERP的一些常见误解。
T客汇官网：tikehui.com 撰文 | 窦悦怡 几天前，笔者在知乎上看到一个话题就是《为什么所有的 ERP 系统的用户体验都那么不好？》，不由得让笔者联想到前阵子采访的几家“甲方”下水做云ERP
T客汇官网：tikehui.com 译者 |杨丽 选择一款合适的 ERP 软件并非易事。 首先，ERP 系统的概念不断扩大，涉及的领域也在逐渐扩张。企业选购一款合适的 ERP 系统需要 RFI（信息邀
结果，他发现自己几乎陷入了“地雷阵”，时间越来越吃紧，每天的协调，使他精疲力竭，太多的内耗，使他应接不暇；一些部门的态度消极，实施人员太少……最要命的是，总经理因为看不到实施成效，又听到各方抱怨，对ERP产生了疑虑。
ERP是一个庞大的信息管理系统，在ERP实施的各个阶段中，后期运维重要，它是整个ERP系统长期有效运行的有力保障。本文从ERP项目后期运维的地位、运维的不同阶段、运维的支持体系、运维过程中的知识体现以及运维所起的作用等方面对ERP项目后期运维进行全面研究。
众所周知，制造企业想要推行数字化，ERP/MES系统是其踏入数字化管理的关键第一步。究其缘由，主要还是因为ERP/MES系统不但可以：
在中国大陆，ERP已经不再如同20年前那样新潮，火爆。经过20多年的企业信息化建设实践，使用ERP系统管理业务流程早已深入人心，ERP系统也成为企业管理的基础平台。相应的，ERP的概念，ERP系统实施等都已经成为传统事务和传统行业了。但是不管企业规模大小，也不管企业发展速度如何之快，ERP系统依旧处于企业管理信息化建设的核心地位，是支持企业业务运行的战略平台。
笔者前段时间有关注某北方邻国的一个客户的SAP ERP实施项目。该客户实施SAP之前，有使用Odoo ERP系统。后来笔者惊奇的发现，Odoo ERP系统其实是一个开源的ERP系统。这使得笔者开始关注起开源ERP系统了。
通过这篇文章，只是想根据本人的所见和理解，来简单描述一下，那些企业ERP从业人员或者是ERP工作者，在职业发展上所处的三个层次。 首先来看一个比喻，我们知道车子和人的关系主要有两种，第一种是通过开车来赚钱。比如出租车司机，如果他们不开车就没有收入；第二种，车子只是一个工具。开不开都不影响收入，车子坏了，可以坐公交，照样上班赚钱而不影响收入。 企业员工与ERP的两种关系 第一种、靠ERP吃饭的 也就是要通过提供有关ERP管理系统的产品、培训、咨询、实施或者服务来取得收入，比如ERP厂商、ERP咨询实施商，还有就是企业的负责ERP系统正常运转的IT部或者信息部员工，这些人的工作如果离开了ERP，或者ERP方面的业务不精，收入上就要大打折扣，甚至工作能否保住都是个问题。在企业的这类人我们暂且称之为企业的ERP工作者。 第二种、ERP只是工作中的一个工具 比如企业各业务部门的用户，他们没有了ERP管理系统照样能开展工作，只是不太方便罢了，ERP管理系统对他们的收入影响不是主要的。 企业ERP工作者的三种类型 这篇文章重点要讨论的，就是企业ERP工作者的三种工作状况。 第一种、ERP硬件系统的技术支持人员 其工作就是要保证企业硬件网络系统的正常运作，比如网络要畅通、服务器不当机、用户电脑能正常使用。如果出问题了，就赶紧去修护，修好了大家高兴，修不好就真的要“挨踢”了。这些员工往往在企业里面挺受气的，也经常觉得自己在企业里面没有什么地位，待遇也一般般，抱怨也很多，还经常感觉吃力不讨好。 第二种、ERP软件系统的技术支持人员 这种人的特点是对数据库以及软件开发比较熟悉，对ERP软件系统比较熟悉，业务部门有不会用的，可以打开系统给他们做培训，领导需要修改一下报表的格式，他们可以把报表模板做出来。如果企业的管理系统是自己开发的，那么这些人还要经常进行Bug修护以及系统的升级。 这第二种人因为本身管理功底一般，偏重于技术层面，对ERP应用很少提出创新的思路，所以在很多方面跟第一种人差不多，在企业干的很辛苦，也很难得到领导的提拔和厚待。 第三种、企业信息化战略的领军人物 这种人的典型特点，就是ERP的理论功底非常深厚，对本企业的业务运作也很熟悉，有丰富的管理实战经验，能通过ERP系统来真正解决企业存在的管理问题，属于方案提供型人才，能够对企业的信息化战略进行总体部署，能够领导企业通过信息化战略带来很明显的效率和效益的改善，这样的人才才是真正意义上的企业首席信息官，也就是CIO，企业信息化的水准跟这类人的水准有着直接的关系。这种人在企业是很受老板重视的，待遇和地位都很高。曾听一位朋友说，他们企业的老板曾开价年薪40万来高薪聘请一位这样的信息化领军人物，好像找了很长时间也没找到。 这种人还有一个特点，就是他们的人际沟通能力比较强，在企业里面的人际关系比较好，有较高的威望，大家信赖和支持他。因为本身ERP能力比较强，可以提供高质量的ERP应用解决方案，再加上有较强的人际沟通、组织和协调能力，可以确保方案的执行到位，因而他们就可以成就自己企业信息化战略的领军人物。 就目前来说，第一种人和第二种人在企业里面多的是，而第三种人就如凤毛麟角了，所以在企业折腾ERP的你，是处在一个什么样的层次上呢？
进入新世纪以来，“ERP已经过时了”、“不上ERP是等死，上ERP是找死“之类的言论甚嚣尘上。
如果您和您的企业对于云 ERP 供应商的选择仍然很彷徨，那么阅读本文后，您将会解决这一问题。 企业无法确定哪个云 ERP 软件是适合自己的，这是一个普遍的问题。不同的供应商有本质的不同。不同的企业有不同的托管选项，如使用 SaaS ERP 系统或两种系统结合的方法。选择越来越多，关键的一步是根据需要过滤掉那些不太合适的云供应商。 虽然在浩瀚的云 ERP 海洋航行是一个挑战，但是仍然有一些脱颖而出者，他们都有自己独特的功能和能力，可以在各种垂直行业的机构发挥作用。 1 传统和新型云 ERP 区别变小 公司需
在企业服务市场中，云ERP始终是一类较为热门的产品，无论是SAP的S/4 HANA还是Oracle的ERP Cloud，亦或用友的U8 Cloud与金蝶的K/3 Cloud也总是人们所热议的对象。可是似乎在云ERP逐渐成熟与推广开的今日，安全这个老问题却依然存在。 根据非营利组织Cloud Security Alliance（CSA）的一项研究，企业在进行ERP系统迁移时依然会遇到许多挑战，特别是在安全方面。 CSA在报告中写到，云ERP系统的确可以为企业带来便利，而且鉴于其中所具有的的各种业务技术，它们
结果，他发现自己几乎陷入了“地雷阵”：时间越来越吃紧；每天的协调，使他精疲力竭；太多的内耗，使他应接不暇；一些部门的态度消极，实施人员太少……最要命的是，总经理因为看不到实施成效，又听到各方抱怨，对ERP产生了疑虑。
说到erp，全称是企业资源计划，这可是企业管理的大杀器，也是现在企业管理的必备神器。它的出身可以追溯到上世纪90年代，那时候的企业管理可是个大难题，各种资源调配不灵光，企业主们急需一种神器来帮助他们。于是，erp系统应运而生，它就像一个全能管家，帮助企业打理各项资源，让企业管理变得更加轻松。
一个ERP项目的成功，应该要有好的ERP软件、实力强劲的实施队伍和行之有效的执行规划管理三个环节来共同完成，缺一不可。
一套好的ERP管理系统是协助企业做好内控与提高管理效率的关键，随着企业需求的不断增加,信息技术的发展，越来越多的企业开始使用ERP软件系统来辅助管理企业.那么究竟什么是ERP管理软件呢?它的用途是
后台收到一个朋友私信留言，说他们公司最近又要换ERP了，短短五年的时间已经换了三次ERP系统。
哪怕你需求复杂，现成ERP系统无法满足，最后我也给出了一条可行的解决方案，感兴趣的赶紧往下看吧~！
所谓直接效益是指企业应用ERP系统以后，通过应用先进的管理模式和方法，提高了企业的生产经营管理水平，而使企业获得的可用数字表达出来的经济效益。这些可以用数字描述出来的经济效益，一般称为直接经济效益，这些效益比较明显，也容易引起人门的重视。当然，直接效益是企业建设ERP系统追求的重要目标。
导读：近年来，随着ERP在市场的广泛实施，可见到有些企业实施信息化管理不顺畅和不理想的案例，其中有不少企业实施困难多的直接原因是缺乏整体和全面的实施规划。
有很多专家说2017年是云计算和IoT元年，而ERP也会随着这个元年的到来而迎来真正变革，在过去的20里ERP发生了很大的变化，关于ERP的争论有唱衰者也有复苏者，市场研究机构Gartner更是在2014年就预测2016年，这些传统的ERP系统将成为“遗留”软件，而2017年将会是ERP发展的关键之年，纵观这些预言哪些又会成为现实呢？ 传统的用户交互界面和电子表格将会成为过去时 ERP被吐槽最多的是就是完全不重视用户体验，在特定的环节和功能上甚至有一些反人类的习惯设计，甚至有人认为要是用户体验好，要ERP咨
首先，我认为“下一代ERP”还是ERP，它是企业核心系统发展的一个历史阶段： 前ERP：70年代中期，独立企业套装软件的出现，以MRP/MRPii为代表，在此之前，企业软件是跟硬件捆绑，并定制化开发的； ERP：80年代末兴起，到1992年Gartner正式提出这个名词，90年代中后期迅速崛起，成为企业管理核心信息系统的代名词； 后现代ERP（Post-modern ERP）：2010年前后，很多大型公司或多或少都建设好了ERP核心系统，开始着手核心系统之外的扩展系统，例如SCM、CRM、PLM、MES、
导读：ERP是企业管理信息化的核心，能否成功实施和应用ERP是企业实现提高管理效率，降低管理成本等信息化建设目标的关键所在。
ERP是一种全面管理应用，通过提高企业内部资源的计划和控制能力，满足客户需求的同时最大限度地降低企业成本，以提高效率为中心。而CRM则是以建立、发展和维护客户关系为主要目的，主要关注企业的市场营销、销售和服务部门，通过与客户直接接触来提升服务质量和客户满意度。
声明：本文仅代表原作者观点，仅用于SAP软件的应用与学习，不代表SAP公司。注：文中所示截图来源SAP软件，相应著作权归SAP所有。文中所指ERP即SAP软件。
许多企业在进行系统升级时，会将EDI和ERP系统的选择过程联系起来，尽管这种方法最终可能会花费更多的时间，使企业面临更大的风险。然而，首先建立ERP系统可能会碰到接口兼容性问题，因此先搭建企业EDI平台，可能会更加有优势。
很多模切厂在上线模切ERP时，负责人都会比较纠结在开启之前应该做好哪些准备才能让模切ERP顺利上线。今天就让小编以点晴模切ERP系统为例告诉你们：
T客汇官网：tikehui 撰文 |徐婧欣 CIO告诉你：云ERP选型不能忽视的五大问题 一、在选择过程中忽略重要的云属性 企业在购买整合系统时要面对一系列的挑战性，除了要理解公司行为方式和原因以外，还需要有考虑到其他因素。如果忽略了某个流程或要求，那么在这个步骤没有发生问题时系统可以顺利运行，一旦出现问题就会产生负面影响。 企业在选择云 ERP 系统时，尤其如此。ERP系统的处理流程是永久性的，活跃的处理链每一天都要不停地输入存货清单、输出 AP，还要对信息进行分析。可惜无论多小心，由于多种原因，公司
简单来说，ERP项目的整体成本可以分成三块： 1）硬件成本。包括电脑、服务器等等； 2）软件成本。除了ERP软件，还有操作系统、数据库软件等等； 3）实施成本。这部分成本主要是花在外部顾问上的成本。 对于第1项和第2项成本，大部分是可以预估并且变化不大的，而第3项的实施成本就大不一样了，实施成本与企业员工的ERP实施能力有着非常直接的关系，这种关系对实施成本的影响，可能比我们想象的还要大。 我们想强调的是：不管怎样，软件实施成本都是ERP项目总开支中最大的一部分，也是目前为止风险最高的一部分。为什么会这样呢？我们接着探讨。 在正常的情况下，ERP软件的成本大约是项目总预算的20%。很多ERP厂商在预估软件实施成本的时候，一般就等于软件成本的两倍，也就是项目总预算的40%。如果你对ERP行业比较了解的话就会知道，虽然软件实施成本达到项目总预算的40%，已经是一笔数目不小的开支，然而这还只是一个起步价，毕竟没有ERP厂商或者咨询公司会在软件报价的时候，因为软件实施成本太高而把潜在客户吓跑的。 通过调查发现，很多ERP项目实际的软件实施成本，平均达到甚至超过了项目总预算的60%，也就是三倍的软件成本。能用三倍的软件成本把ERP软件实施好，还算是很不错的表现。如果ERP项目在实施过程中陷入困境，走进了负面循环，那么软件实施成本还会更高。虽然实施成本超高的情况不大会出现，但是实施成本高达项目总预算的200%甚至更多，是不足为奇的。 那么才能降低实施成本呢？其实答案很简单，前面已经说了，实施成本跟企业员工的ERP实施能力有着非常直接的关系。换句话说，员工的ERP实施能力强，实施成本就可以大幅降低，反之，员工的ERP实施能力弱，实施成本就会大幅上升。那么怎样才能提高员工的ERP实施能力呢？企业必须要做好两件事情： 1）做好员工的ERP培训。毕竟能力的提高是以知识为基础的，缺乏知识是不可能提高能力的。但是有了知识也不一定就能提高能力，所以我们还要做好第二件事情。 2）让员工尽可能多地参与ERP项目。我们多次强调，ERP实施本身就是最好的演练场。 很多企业因为没有在ERP项目上把这两件事情做好，所以ERP项目的实施成本成了无底洞就可以理解了。 由此可以推断，如果企业能在ERP项目前期把教育培训工作做好，然后在实施过程中尽量让自己的员工积极地参与进来，那么是完全可以大幅降低实施成本的。如果企业能在ERP项目中做到自力更生，那么降低70%的软件实施成本是完全没有问题的。如果企业能够掌控好自己的ERP项目，那么很多原本会发生的软件实施成本是可以避免的，毕竟ERP项目的变数太多，稍微没有掌控好就会增加实施成本。 实际上，企业想进一步降低实施成本与运维成本的话，还需要做好第三件事情，就是要培养好企业自己的内部ERP顾问。企业是时候重新思考传统的外部实施顾问的角色与职责，然后考虑培养企业自己的内部ERP顾问。 顾问到底是干什么的。维基百科对“顾问”的定义是这样的，“一个提供专业或者专家建议的人。”现在的很多实施顾问，不但提供建议，同时还想越俎代庖直接把工作都做完，这是很不可取的。 外部实施顾问应该是教练，或者是指导者，知道何时该把工作授权给企业员工去完成。实施顾问们应该把工作重心放在知识转移上面。在执行的时候，顾问们应该只做那些企业确实没有能力做好的实施工作。 考虑到软件实施成本的降低，以及企业自己掌控ERP项目所带来的诸多好处，企业为什么不自己掌控好自己的ERP项目呢？还有比这更好的实施方式吗？
如今，企业资源规划（ERP）和客户关系管理（CRM）系统的必要性已经被各种组织和企业所认可：ERP和CRM能够直接为企业的业务效率和利润做出贡献。 但是随着今天企业商业形态的日趋多样化，互联网新经济的蓬勃发展，不同行业的企业都面临颠覆性技术和市场转型的挑战，这导致企业对ERP系统的需求日趋多样化，而传统ERP系统往往无法满足企业的个性化需求。为了追求更高的业务灵活性、可扩展性和独特的信息技术竞争力，同时又不被传统ERP产品“锁定”，企业往往会将目光投向开源ERP软件，基于开源代码定制满足自身需求的ERP
笔者认为，如果没有中国政府部门的强势支持和帮助，完全凭市场竞争，国产ERP软件系统根本没可能击败SAP。这是过去三十年中国企业信息化建设的实践所证明了的。
谈到ERP，至今可能还有很多人并不了解，但如果在大中型企业从事过管理工作过的人，应该对此都不陌生。大约从2004年开始，国内ERP项目的实施便在各大企业如火如荼地展开，SAP、Oracle、用友、金蝶等软件厂商，IBM、埃森哲、普华、汉得等咨询公司均在此领域展开了全面市场争夺。如果您从网上搜索一下，还可以看到大量关于ERP系统实施的争论和吐槽。
现在有许多企业将ERP项目，在企业中没有实施好，都归咎于软件产品不好。其实，这只是你们的借口。若想要将ERP软件真正与企业融合一体，首先得考虑企业的自身情况，再去选择适合的 ERP软件。
导读：谈到ERP，大家既熟悉，又陌生；既爱且恨。对于ERP系统的认识也是见仁见智，莫衷一是，各种误解、曲解。
近日，华为成功研发出自主可控的MetaERP系统，并完成了对旧有ERP系统的替换。该系统采用全栈自主可控技术，基于华为欧拉操作系统、GaussDB等根技术，采用云原生架构、元数据多租架构、实时智能技术等，提高业务效率，提升运营质量。
目前，全国工商注册中小型企业数占全部注册企业数的99%，中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。同时，中小型企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目，进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构，以更为有效地推动企业快速、高效发展。
一个组织和它的业务系统之间的关系很像是婚姻关系，因为双方都在共同努力达成共同的目标。例如,企业资源规划(ERP)。ERP是一个包含了企业经营所需的所有信息的系统。其反映了一个组织的人员、流程、目标和性能。与此同时,一个成功的ERP战略也是一个广泛意义上的承诺。这些解决方案对组织的成功是如此的重要,在选择之前他们需要慎重考虑整个项目的整个生命周期。 这与婚姻一样,一路上难免会有跌跌撞撞。成功的组织必须找到一个可以长期维持他们与其ERP解决方案关系的方式,这样才可以继续长期有效的支撑组织。另外,也是像婚姻一样,
不知从什么时候开始，“国产化，去国外化”的风也刮到了ERP行业。一些不具名的国产ERP厂商顿时激动不已，奔走相告，希望能以国家手段，民族大义的高度限制国外ERP产品对国内市场的渗透，希望坚持ERP国产化，不会被卡脖子，信息安全有保证，不会被泄露。
在为您的企业实施ERP软件时，不仅需要购买软件并加以实施，而且在找到理想的ERP软件与使用它之间会发生许多细节和操作。您将需要为整个过程提出一个经过深思熟虑，注重细节的计划。该计划被称为ERP战略。制定ERP战略有助于为实施和最终使用软件创建稳定的路线图。ERP实施的最终结果应该使您可以轻松地从旧的ERP软件（或根本没有软件）过渡到业务的新系统。
在网上搜索“ERP”或“企业资源计划”时，各种信息铺天盖地——别提有多困惑了。每个网站对ERP好像都有自己的定义，每个ERP实施都不尽相同。虽说定义众多，但基本都强调了ERP系统的灵活性，正是这一点使其成为了一款强大的企业管理工具。
相信绝大多数在大型企业工作过的人，对公司的办公系统，ERP系统等都会怨声载道，越是和信息化无关的传统行业，此类问题愈加严重，甚至相当比例的人曾经因为ERP的问题而影响了工作效率，而今天撰写此文，其实就是想对这些普遍的ERP问题做一些深度的探讨和思考，为了激发大家的阅读兴趣，先搞几个案例批判一翻！这些均是我亲身深度参与并观察的实际案例，略加变化以保护身份信息，其他如有雷同，那完全真实，就是你！
作者：张苏月 关键词：ERP 企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning)，由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。企业资源计划是 MRP II（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。 ERP是一类软件代名词，通过ERP用户能够管理单独一家企业或者一组互联互通的企
ERP流程管理与优化是ERP项目中的核心环节，也是ERP项目的关键所在。ERP的流程优化做到什么样的阶段才成功？个人认为，企业流程的改善是没有终点的，其是一个持续完善的过程。不过，从单个流程来看，ERP流程管理大致可以分为三个层次。
企业使用ERP的目的无一例外都是想借此来提升企业自己的管理水平提高经济效益，但是一味的只靠ERP，而企业自身不随着上ERP来做出管理的改变，想要脱胎换骨无异于痴人说梦。
"流程"起源于何时、何地，已经很难探究了。有一种说法是从18世纪中期的手工业作坊时代开始就有了流程的概念。
ERP和MRP听起来非常相似，以至于许多人认为它们是出于相同的原因而使用的系统。然而，这两个系统却有不同的目的。下面，让我们仔细看看制造业中的这两个系统。
2013年，研究公司Gartner意识到，曾经稳定的ERP世界发生了改变，一个全新的时代正在来临，在这个时代中，由唯一供应商带来的那种大规模一体化ERP正在被分解，并被一个更加联合化和松耦合结构的ERP所取代。Gartner将这种新ERP称之为“后现代ERP”。
ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进入成熟阶段的必经之路。如果企业要生存，就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作;充分利用信息资源，掌握最新的市场动态。人力已经很难完全达到这些要求，所以必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理。这也正是ERP可以提供给我们。
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