产品代际重叠的项目结构？
我公司正在并行开发两代产品。我们的产品周期约为2-3年.今天我们要做的是：
- 第N代“生产”：即将发布的下一个产品，将产品推向市场，新特性，修复bug
- 生成N+1“研究”：概念工作、研究、原型、研究、需求分析
我们遵循Scrum方法(角色，待办事项，冲刺，.)在可能的情况下，我们的团队中，但过渡仍在进行中。特别是:公司的其他成员(仍然)仍在采取瀑布式的做法。我们的管理主要集中在N代。
我们公司迄今尝试了以下项目结构，但都存在严重缺陷：
符号：
(+) =好
(-)=坏
- 两个独立的生产团队(N代)和研究团队(世代N+1)：
- (+)产生N+1的研究进展良好
- (+)生产团队可以专注于N代。
- 研究团队有更有趣的工作，制作工作不那么受欢迎。
- (-)将项目从研究转移到生产时的知识损失。
- 研究团队从来没有经历过生产团队的问题，反之亦然。特别是研究小组并没有对所有相关方面进行调查。
- 两代人的一个团队：
- (+)各代人之间良好的知识共享。
- (+)不需要移交。
- (-) N+1没有得到应有的重视，因为它是N.
- (-)所以在N+1一代中没有太多的创新，因为我们没有时间去做它。
- 只有一个团队，但将2(或3)名“研究人员”投入到世代N+1：上。
- (+)各代人之间良好的知识共享。
- (+)不需要移交。
- (-)一开始:由于两个小组在不同的主题上工作，会议效率低下(每天举行，短跑计划)。
- (-)最后:随着研究人员陷入生产问题，研究进展缓慢。
我们应该如何在这种环境下建立我们的项目？
回答 2
Software Engineering用户
发布于 2015-03-10 14:05:14
您可以采用两种团队方法，并通过以下方式减少负面影响：
- 允许开发人员在交换团队资源时在两个团队中工作
- 记录并向生产团队中的开发人员展示研究工作，使他们能够提出研究小组不知道的任何问题或突出说明，例如，每周五下午，或者邀请生产团队成员在每一次sprint结束时研究sprint演示。
另一种方法是有一个团队，并要求管理层指定一个产品负责人，在两个工作流程中创建一个优先的待办事项。团队不应该做对业务没有价值的工作。产品所有者应该根据业务价值来确定优先级，因此，每个特性对业务的价值(无论是研究还是生产)都是有多重要的。
是的，这可能意味着生产工作更有价值，因此优先级更高；但如果优先考虑的是业务价值，而且N+1的研究确保公司在市场上保持竞争力，那么研究工作可能会优先于某些生产特性。
Software Engineering用户
发布于 2015-03-10 14:36:41
在您的SCM中维护相同的团队，但不同的分支。您的N代产品通常会更稳定，因此您应该从分支N到N+1获得稳定的代码或任何相关的改进。
让在产品N中使用特性X的开发人员在产品N+1中使用相同的特性，这样他们就会熟悉代码库和任何代码迁移或代码合并都会更容易。此外，这将使他们高兴，因为他们得到工作的两个生产级别以及尖端技术。除了N.
根据具体情况，您可以将开发人员从一种产品切换到另一种产品--假设产品N需要一个关键的修补程序，那么您负责N+1的团队可能需要一周的时间才能完成N的工作。类似地，假设您已经在N中实现了一个稳定的报告框架，并且希望在N+1中建立一个先进的报告框架，让同一个团队将从N到N+1的更改移植到另一个产品，并使用更新的技术改进N+1。这样，所有开发人员都将作为一个单独的团队工作，这一点很重要，因为毕竟N和N+1是同一个产品，您的产品将更加一致，并在长期内帮助您进行客户迁移、开发等等。
注脚:在80年代，苹果同时做了mac和lisa，在团队开发人员之间制造了裂痕。你想要公司内部的协同效应(尤指如果同一产品的不同迭代)。
https://softwareengineering.stackexchange.com/questions/275845
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