管理小型项目的负荷
大多数关于项目管理的书(如果不是全部的话)描述了一个大项目的管理。有时，他们描述如何在同一时间管理极少数项目。但我的处境完全不同。
我管理小团队(4人)与非常小的项目。通常，一名工程师从事专门的项目。有时，一个工程师在几个不同优先级的项目上工作(项目通常会在几天内切换到“搁置”状态)。
所以我要说的是：
- 寿命短的小型项目(一般为1周至2个月)
- 项目通常不在工程师之间共享。
- 项目数量可以是人数的2-3倍(有些项目经常“搁置”)。
- 有两个优先级最低的长期项目，可由工程师分担。
有人可以分享自己的经验，如何管理这样的项目，或者如果你从来没有这样的经验，但有一个组织的想法，我会很高兴看到它。当然，如果你知道那本书可以帮我-我也很乐意检查它。
也许有现成的方法为这类项目，我从来没有听说过。
谢谢。
回答 3
Stack Overflow用户
发布于 2011-01-25 22:25:58
Stack Overflow用户
发布于 2011-01-25 22:56:51
我有个团队能应付这种情况。我的解决方案是通过一周的迭代来运行每个项目，并在可能的情况下为该项目分配一名工程师，为期数周。这样，如果需要的话，每个项目平均只有半周的时间。
如果您具有更高级别的并发性，另一种策略是保持较短的迭代时间，并为每个迭代设置目标，其中包括需要注意的每个项目的各个方面。可以维护多个并发的燃耗图来跟踪每个项目的工作，但我认为，如果不以一致的速度在每个项目上花费精力，这些都是有点学术性的。使用这种方法将是非正统的，但会给您快速反馈，定期交付工作软件，并在所有需要它的项目上取得进展，所以不应该激怒敏捷的传道者。
Stack Overflow用户
发布于 2011-01-28 12:54:21
如果你被这个设置困住了，其他的回复会给出一些合理的想法来处理它。
但这是一个糟糕的设置，我主张试图改变这种情况。你有太多的同时项目，和一个不允许团队合作的工作过程。
如果多个项目有相同的涉众，请尝试让业务合并这些项目。如果这不能完成，或者如果它仍然导致多个同时进行的项目，请尝试按照业务价值对项目进行排序，这样您就可以将整个团队放在最重要的项目上，完成并交付它，然后继续进行下一个最重要的项目。
这几乎可以肯定地涉及到让团队之外的人做出一些困难的选择，而且在政治上也可能很困难，但是企业也有收益，这可能会帮助你推销变革。
让项目更快地走出家门并投入生产，将提高公司的现金流/吞吐量。见吞吐量核算。
让整个团队参与这个项目将减少开发人员缺勤的影响(请参阅客车号)，这意味着您的团队实际上是作为一个团队工作，而不是作为一群碰巧有相同经理的个人工作。
如果您不能让业务一次将优先级降到一个项目，那么无论如何都要尝试两个项目，但是对于一个只有四个开发人员的团队，您应该做一个项目。
https://stackoverflow.com/questions/4790715
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