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1、工期紧张的并行项目工作团队了解到其中一个项目将被取消。团队感到松了一口气，因为将不再需要加班了。项目经理下一步该怎么做?（）

A. 与项目团队开会,说明情况,并收集经验教训

B. 与项目团队开会,审查问题日志

C. 立即解散项目团队,让他们能够专注于其他项目

D. 承担项目取消的全部责任

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答案：A

解析：本题考查知识点：项目收尾流程。

项目被取消，那么需要按照收尾流程对项目进行收尾，A选项的会议是“结束项目或阶段”过程的工具，总结经验教训也是收尾流程中的步骤之一。

选项B：“审查问题日志”这一行为是错误的。

选项C：项目经理无权直接解散项目团队。

选项D：项目经理无需承担项目取消的责任。

2、在每日站会上，轮到汉克作分享：他首先回顾了自己自上一次会议后学到的内容，接着讲述了在下一次会议前计划学到的内容，最后用 15 分钟详细地闲谈了自己遇到的技术障碍。汉克如何影响了敏捷团队的进度？(  )

A. 汉克并没有影响团队进度，但是他应该在站立会议上综合讲述相关的内容

B. 因为考虑到技术上的障碍可能影响到团队绩效，所以汉克应首先讨论自己遇到的技术障碍

C. 汉克应该先讲述在下一次会议前计划学到的内容，再回顾自己自上一次会议后学到的内容

D. 汉克在每日站会上谈论过长时间。团队应将一时无法解决的问题记录下来，在之后的讨论中再与相关干系人讨论

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答案：D

解析：本题考查知识点：每日站会。

每日站会上， 来不及解决的问题应当记录下来，在每日站立会议后的适当会议上重新解决。这样可以保证会议简短而有效。

3、如果一项业务有意于精简它的流程，目的是移除和减少浪费，同时提高向客户交付价值的效率，以下哪一项工具可能会用到？(  )

A. 迭代燃尽图

B. 累积流图

C. 价值流图

D. 停车场图

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答案：C

解析：本题考查知识点：价值流程图。价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能，用于对形成客户产品或服务的原料和信息（即价值）的流动进行分析。执行价值流程图大致包5 个步骤：

1） 确认产品，客户和范围（即流程的始末）

2） 地图作为团队或者个人现时价值流，确认流程步骤，延时和信息需求。估算流程步骤的持续时长和前置期持续时长（lead time durations）。前置期是指在发生前一项流程或者事件需等待的时长。

3） 分析价值流程图来确认浪费存在的地方（比如前置期）和流程可完善的地方（流程时间通常认为是价值增加时间，但是应尽量减少整个流程的时间，由此来缩短向客户交付价值流的时间）

4） 通过分析，总结出一份展示价值流应努力达到的前景或者目标的未来价值流程图。

5） 通过流程完善活动（即完善）或者其他方法来达到目标的一些工作。

4、在迭代评审会上，质量经理认为，一项新功能尚未通过完整的测试，所以不能发布;而市场经理强调这项新功能对产品获得竞争优势至关重要，要求本轮必须发布。项目经理经过评估，发现一旦新功能存在缺陷，将对所有用户造成非常恶劣的影响，于是决定取消这项新功能在本轮的发布。这属于冲突解决方法中的哪一种? (  )

A. 强迫/命令

B. 撤退/回避

C. 妥协/调解

D. 合作/解决

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答案：A

解析：本题考查知识点：冲突解决方法。

项目经理在冲突中利用自己的职位和权力强制取消新功能在本轮的发布。虽然市场经理可能不满意，但这么做是为了避免造成更加恶劣的影响，这属于冲突解决方法中的强迫/命令。

选项B：撤退/回避是从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候 ，或者将问题推给其他人员解决；

选项C：妥协/调解是为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面；

选项D：合作/解决是综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

5、项目经理刚接手一个项目，但是总经理下周就要和客户开会讨论，希望项目经理能尽快做出一个关于项目的工期估算，那么项目经理应该采用哪种方法？(  )

A. 类比估算

B. 参数估算

C. 自下而上估算

D. 三点估算

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答案：A

解析：本题考查知识点：类比估算。

PMBOK 第六版 P200：“类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低“，在项目详细信息不足时，也经常使用类比估算。

选项B：参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

选项C：自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。

选项D：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。

今日练习到这就结束啦~

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