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如何设计KR?
KR的设计和确定是具有一定的科学性的,完备的KR是可以做到实时测量,以量化的形式呈现出来。
在整个OKR的体系中,KR的创建和实施对于评估、打分,目标的关联度,横向纵向的协同和对齐,以及整个团队OKR的达成和战略的实施都是具有极强的价值的,是所有战略意图和价值导向的一个根基。
但是在撰写的时候,很多员工无从下手或者变成了日常工作事务的罗列。
我们在OKR咨询过程中让给出以下这样一个建议:
如果想设计出有效的KR或者短时间内对组织的绩效有所提升,那么就要强制自己的团队对现有的业务进行深刻的反思,对现有的流程,客户的需求进行重点盘点,对产品服务涉及的整个价值链进行彻底的梳理,对客户的服务端的前台以及中台、后台做关联性的通盘思考。
在OKR的应用过程中会出现很多问题,都是忽视撰写KR产生的,很多员工的KR达成了,但是目标O没有达成,还有一些员工自己的OKR达成,但是团队的O都没有达成。
我们究其原因,分成3点来解释一下:
第一,KR的制定和目标之间是极强的逻辑关系,如果KR全部实现了,目标O必须实现
第二,团队的OKR要覆盖所有的成员,落实到具体的每个员工的OKR,上下级之间要形成有效聚合效应,并不是那种刚性的硬性的分解
第三,从时间节点和业务流程上看,团队内部个体之间要形成相互支撑,横向的协同。
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