在新时代优先考虑智能数字化供应链的投资

转型的抑制剂

组织面临无数挑战；然而，数字化转型的最大障碍之一是利益相关者管理不善以及业务目标和目的不一致。他们还面临着在继续使用遗留应用程序和流程的同时吸收新的复杂技术的困难。根据我的经验，供应链数字化转型成功的一个风险因素是无效的项目治理——通常会导致成本过高、项目延误和战略执行不利。

供应链管理的功能永远是找到一种达到目的的方法，但它不能向所有利益相关者承诺所有事情。随着组织拥抱数字化，许多人、流程和技术的发展将在他们的生态系统中发生。为了确保正确对齐，与数字合作伙伴的协作有助于将集中拥有的运营整合到一个由内部和外部利益相关者组成的数字化互联网络中。

充分利用数字化系统投资

数字化有帮助，但前提是您的供应链运作得更智能，而不是更难。据麦肯锡称，在 2020 年第二季度，85% 的供应链领导者都在与“低效的数字技术”作斗争。虽然数字化本身永远不足以为明天的颠覆做好充分准备，但短期投资会随着时间的推移获得回报，因为它可以最大限度地减少未来的损失并提高整体利润。

为了建立更具弹性的供应链，组织应考虑投资于涉及所有利益相关者（包括内部团队、供应商、贸易伙伴和最终客户）的技术。数字化将使企业能够提高效率、提高敏捷性、降低成本并满足更苛刻的客户期望。

实施数字化转型路线图

即使有正确的投资，实施也只会与其背后的战略一样好。要实施战略能力并产生与业务相关的收益，请在制定务实的技术路线图时将四个总体目标放在首位。

• 将业务战略与敏捷开发计划联系起来。通过明确地将业务优先级与创新用例联系起来，弥合业务与技术之间的沟通鸿沟。敏捷开发框架可以创建优先级分阶段的实施方法，以快速取胜并展示价值。

• 改善整个生态系统的协作。由于远程工作的增加，高效的内部和外部协作变得更加关键。利用自动化产品管理协作工具可以帮助促进路线图的创建，公开路线图以供交互式输入，并提供实时可见性以提高敏捷性和实现价值的速度。

• 增强供应链技术的现有能力。现有企业资源规划 (ERP) 和其他软件中的数据和分析很有价值，但仅限于该软件数据和功能的用例。通过双模式创新方法，组织可以创建一个供应链“指挥中心”，集成和增强端到端数据、可见性和决策制定的能力。

• 实施投资组合治理模型。供应链数字化转型通常跨越多年，利益相关者、战略、流程和技术发生动态变化，需要积极的管理和治理。随着时间的推移，将数字用例视为机会组合并采用自动化工具来支持治理、调整和决策制定可以降低转型风险并提高成功率。

对于供应链领导者来说，在实现最终目标和保持经济活力的同时应对颠覆，正确的投资和战略实施至关重要。

新时代

虽然全球供应链才刚刚开始接受数字化转型，但通过战略方法优先投资将不可避免地获得回报——不是如果，而是下一次危机出现时。

归根结底，构建面向未来的供应链并不是立竿见影的，而是积极主动地迈向数字化带来的好处的旅程。在适当的时候，致力于数字化转型并在整个组织（尤其是在供应链中）制定战略实施计划的组织将在新时代取得成功。