可乐不能随便喝，实验室不能乱进，任正非如何被“架空”成傀儡？

1998年，任正非斥40亿巨资，以“蓝色巨人”之称的IBM公司为蓝本，对华为进行了一次历时五年的“国际化”改革。

改革前，IBM公司CEO郭士纳对任正非说：这次改革会对华为产生翻天覆地的改变，甚至会把你自己“改革掉”。改革制度就是改革权力结构，改革之后，拥有权力的不再是某个人，而是规则和程序。

后来，在央视节目《面对面》的采访中，任正非笑着说：我现在在华为，可乐不能随便喝，实验室、数据中心也不能随意进。我已然就是个“傀儡”。

从集权，到放权。从事必躬亲，到退居二线，任正非乐享其成。但任正非的转变并非一蹴而就，因为一个人的出走让任正非痛下决心。

一、华为的“集权”时代

华为成立之初，任正非做事喜欢一个人“做主”。不管是拉投资、做决策，还是出去跑业务，任正非都喜欢一个人。

华为初期采用的是“小作坊式”的直线式管理结构，即“中央集权”结构。主要原因是当时华为公司规模小、员工人数少，经营模式单一。

随着华为业绩不断攀升，员工规模不断扩大，原来“小作坊式”的管理模式导致任正非的权力无法被束缚在牢笼里。华为要向“跨国科技公司”迈进，任正非的“权力”已经成为了华为发展的阻碍。

任正非曾总结说：一个人努力无法赶上时代的步伐。只有团结起十人、百人、千人去共同作战，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

任正非深知，集权制度是一个隐形“地雷”，一步不慎就会引爆。而“华为太子”李一男出走就是这根导火索。

二、任正非改变的契机：得力干将出走

任正非是发现“少年天才”李一男的伯乐，却也同样被“千里马”狠狠地踹了个跟头。

1993年，23岁的李一男凭借在华为的实习经历成功转为正式员工。接下来，他的晋升之路仿佛坐了火箭：两天内转为工程师，10天被提拔为高级工程师，两年内成为华为总工程师，27岁时已经坐到了华为副总裁的位置，地位仅次于“左非右芳”的任正非和孙亚芳。

但李一男不愿意屈居人下。2000年，他离开华为创办港湾网络，带走了华为的大批技术人才，还挖走了华为的部分客户，执意和华为“打对台”。港湾网络的宽带市场占有率一度达到8%，仅仅比华为的10%少了两个百分点。

虽然孙亚芳迅速成立“打港办”收购了港湾网络、“招安”了李一男，但这件事情成为横亘在任正非心中长达8年的一块心病，任正非甚至因此一度患上了抑郁症。

这件事情让任正非意识到：华为需要一次根本的，首先是观念上，其次是制度上的改革。

任正非想通了这一点。他说，华为不是靠某一个英雄奋斗来的，而是靠每一个员工奋斗来的。他自己不是这个英雄，也不能、不需要“捧”出一个英雄。放权势在必行。

三、任正非是如何放权的？

1、第一次放权

1996年，华为对管理层进行“削藩”，将部门权力细分，成立事业部，并由孙亚芳牵头“集体大辞职”，对员工组成进行了一次“大洗牌”。同时，任正非力荐孙亚芳成为华为董事长，任正非自己担任总裁。

第一步放权是任正非对此前“一言堂”决策的放弃，从此任正非在做任何决策必须要得到华为董事长孙亚芳的许可。

2、第二次放权

李一男出走后让任正非发现，自己对李一男的溺爱导致李一男升迁过快，最终迷失了方向。

2004年，IBM提出设立“EMT管理模式”，即经营管理团队日常决策模式，EMT负责人由八位副总裁轮流担任，每人任职半年。

任正非说：专业的事情要专业的人去做，华为不是自己的“一言堂”。

到2018年，“EMT管理模式”优化成了如今我们看到的华为轮值董事长制度。至此，任正非被彻底“架空”。

“轮值董事长制度”重新分配了华为内部的权力，一方面避免了任正非作为创始人对决策的巨大影响。另一方面，通过群策群力，降低了战略决策上的失误率。

任正非认为，这样的“架空”是一件好事。

3、第三次放权

2006年，华为参加苏丹投标，因一线员工的反馈被上级领导无视导致最后流标。苏丹投标的失败让任正非意识到华为还存在隐患：权力的效率问题。

华为执行的是层层分权的权力结构，“一线”作战客户经理谈判时“说话不管用”，只能层层向上审批，决策的时效性会滞后。往往等总部批示完毕，客户已经等得不耐烦了。不仅如此，繁复的流程控制点滋生了严重的教条倾向，各个层级各自为战，运转效率极低。

华为EMT给出的解决办法是：让三个不同部门的经理结合形成一个团队，“亲如一家”，一起吃饭、一同谈判、一起住酒店，甚至一起生活。

但任正非认为，优化结构并不能解决根本问题，关键是要将权力下放到一线。任正非总结说：要让听得见炮火的人，去呼唤炮火。

至此，华为权力制度已经全部成型，战斗力猛增。从2004到2021，华为的营收翻了18倍，蝉联中国民营企业排行榜榜首。

四、结语

为了削弱自己的决策权，从1987年创立华为至今，任正非陆续将99%的股份转让给了华为工会。在华为，任正非更多的是一位精神领袖、“吉祥物”。得益于任正非的大胆放权，华为已经形成了一套行之有效的运行模式，是一台不需要某个特定的人去驱动的“永动机”。

任正非说：我是华为的“傀儡”，但我甘心做一个傀儡。领袖没有权力，制度、流程才拥有权力。

而在“傀儡”任正非的背后，崛起了一个个如余承东、徐直军、何庭波这些不甘平凡的华为人。