制造商的运营模式和绩效优势！

一、运营模式

咱们先看运营模式。总体来说，公司制造产品或者提供服务的决策呢，组成了公司的运营模式。你要知道，这些决策的影响比生产制造的影响要大很多，也会影响着公司做计划、订单管理、采购管理，以及实物交付。

那么，常见的运营模式有哪些呢？这里我介绍四种，分别是按库存生产、按订单生产、按订单配置，还有一个是按订单设计。其中，按库存生产就是工厂在接到订单之前提前生产产品，再把产成品储存起来，然后等待顾客订单。这是一种大批量的生产方式，它能让公司的生产成本降低，也能迅速满足顾客的需求。

而按订单生产就比较好理解了。它是说，在接到顾客订单以后，公司才会生产产品或者提供服务。至于按订单配置，这是一种混合的模式。它是说公司首先要完成部分生产，制造出来很多通用化的产品，然后等接到顾客订单以后再进行最终生产。当最终产品有很多种类，但是订货提前期很短，按照订单生产的模式　　又不能完成要求的时候，公司就可以采用这种模式进行生产。

其实，按照订单配置有一种变形的模式，那就是按照订单组装。具体一点来说，这种方式就是公司会先根据销售预测生产零配件，然后在接到顾客订单以后，再进行最后的组装。这就是按照订单组装。

咱们再来看按照订单设计。这种模式跟订单生产有很多相同的地方。像在给特定顾客提供独特产品或者服务的行业里，这种模式是很实用的。在顾客订购流程的最后阶段，制造商工程技术部门会结合顾客订单，然后确定详细的产品规格和所需要的物料清单。

另外，你要知道，运营模式是绩效优势的关键。下面，咱们来看一个例子、这个例子里面涉及的是一家按照库存生产家用软件的公司，这家公司会把产品运输到不同国家的库存地点。因为包装产品的体积小，还需要多种语言的变化，所以，在生产流程当中，这些产品很早就进入了满足特定市场需求的定制阶段。

不过，一旦公司进行产品升级，这种方法就会让公司产生很多库存和废品。

而为了能在降低库存的同时改善服务水平，这家公司改变了自己的运营模式，它从原来按照库存生产的模式变成了按照订单配置的模式。在新模式下，公司先把通用化产品从工厂车间运到了一个中央配送中心。因为这家公司的订单来自各个市场，所以，它的那些产品也就分配到了各个地区进行定制生产，再进行配送。

后来，实践证明，这种按订单配置的方式帮助这家公司获得了很重要的优势。毕竟，在原来的运营模式下，公司有好多个库存地点。想要管理好这些库存地点，公司就需要单独进行预测和库存管理。你要明白，这是非常有可能会让公司的供需不同步的。而现在，这家公司采用了按照订单配置的运营模式，也就是说，公司有了一个集中化的中央配送中心。在这种情况下，公司能更容易确保供应链上有正确数量的库存，从而去满足顾客需求。同时，新的运营模式简化了供应链计划，这给公司提供了很大帮助。可以说，有了这种运营模式，公司只需要把注意力放在少数的几种通用化产品上就行。我相信通过这些你也看出来了，这个公司的产品可得性得到了飞速提升，而且它的库存也降低了不少。

除此以外，对不同的产品或者细分市场配置不同的运营方式也是不错的，这可能会让产品或市场更有竞争力。还有就是说，新技术正在改变生产流程和运作模式。所以说，某个行业的运营模式可能会发生改变。

资产布局

接下来，我要说的就是供应链战略的另一个关键要素—一资产布局。关于这个要素，我从两个方面来说，一个是生产性资产方面，另一个是计划和采购资产方面。先来看生产性资产。这种资产涉及的网络模式有三种，分别是全球模式、区域模式和国家模式。大多数公司都会选择其中的一种去进行资产布局。

其中，在全球模式下，全球市场给定产品系列的生产都在一个地点进行。而区域模式，它主要指的是工厂在产品销售区域里进行生产。只不过，有的时候是某个区域专注于某种给定产品的生产。而别的工厂，它们主要负责生产其他类型的产品。当产品需要满足特定区域需求的时候，或者是全球模式不能满足交付期要求的时候，又或者是总成本让选择靠近顾客生产这类产品更有优势的时候，公司就经常选择区域模式。至于国家模式就比较简单了，这种模式下，公司的生产主要在市场所处的国家进行。一般来说，要是某种商品的运输费用很贵，那么，公司就可以采用这种方式。

另外，很多生产性资产布局的决策都是由产品的生命周期决定的。比如说在消费类电子产品等快速更新的行业，一开始公司可能会采用全球模式，从而逐步提升新产品的产量，这是为了测试这个产品的制造流程。到了后面，这个行业可能会转向区域模式，因为它们这个阶段重视的是提高客户服务水平。在产品生命周期的末期，全球模式可能又会再次成为更好的选择，因为它能用最低的生产成本和最少的库存来满足需求。

接着看计划和采购资产。你要知道，把计划和采购资产组织起来，并让这种资产跟生产性资产保持一致是很重要的。因为当你使用区域或者国家生产资产模式的时候，这并不代表你就必须采用区域或者国家的采购和计划模式。问题的关键就在于企业有没有合理布局这些资产，从而确保有效的运营绩效。

说到这里，你千万别忘了税收最优化这个因素。很多公司考虑布局采购和计划资产的时候，都会把这个因素作为一个附加因素考虑进去。并且，你要知道，决策制定和决策控制越集中，公司就越有节省税收的潜力。对于在采购和计划里面采用分权化决策模式的公司，它们要把这些决策集中到低税收管制水平的地方，这会是一项主要的工作。

三、多供应链配置

最后，我想给你拓展一点内容，说一下关于多供应链配置的问题。对于某些公司来说，要是它们的顾客有很广泛的不同需求，那么，单一系统的有形资产、流程，以及信息系统组成一条供应链，可能是不够的。也就是说，在这样的情形下，多条供应链更有优势，为什么这么说呢？因为在不挤压其他顾客需求的情况下，多条供应链更容易满足每个顾客的特定需求。

接下来，我给你举个例子。米其林轮胎公司的乘用车轮胎业务主要服务于两类客户，一类是汽车制造商，另一类是售后市场客户。一般情况下，同一个米其林工厂会同时为这两类客户生产轮胎。而这种方式呢，也让米其林轮胎公司能使用一个生产计划流程，并且做到产能最大化。

当然了，汽车制造商和售后市场客户在生产后使用的途径是不一样的。对于汽车制造商来说，能准时配送从而保证生产计划正常进行是很重要的。当米其林把轮胎送到装备中心以后，装配中心要赶紧把轮胎送到汽车生产线。从这里你应该也看出来了，这整个的交付期是很紧张的。相对来说，售后市场的轮胎就会发送到配送中心，然后供应给范围广阔的分销商和零售商网络。

其实，有人也对这个方面的内容进行过研究。研究表明，即便是在单一的渠道里，行业的领导者也需要调整供应链。为什么要这么做呢？主要是为了满足不同客户群体的需求。像那些领先的公司，他们早就意识到了，比起卖出去的产品或者服务，公司对供应链的要求跟特定渠道、顾客需求更有关系。而每一项配置的目标就是达到三个方面的最佳平衡，具体来说，就是实现配送绩效、服务成本和灵活性之间的平衡，从而满足这些需求。所以，它们更加关注平衡性。这就告诉我们一定要注意调整供应链。