汽车供应链问题的另一种解读

汽车行业内部的结构性弱点和错误方法在一定程度上引起了疫情期间的芯片供应短缺。

仅仅提高芯片产能并不能解决困扰OEM的供应链危机。这些企业必须从他们的内部流程和项目管理中寻找答案。

自疫情暴发以来，汽车行业一直是受全球芯片短缺影响最严重、时间最长的行业之一。

是什么引发了这场危机？整个汽车供应链都有责任。行业观察者将矛头指向芯片公司，它们将资源和产能转向智能手机和个人电脑芯片；对芯片代工能力的投资不足；供应商向OEM提供“盒子”（子系统）的速度缓慢；以及车厂顽固地坚持低库存、JIT（just-in-time）系统，这在严重的芯片短缺期间证明是无效的。

这些分析似乎都正确。但如果更深入观察，我们会发现汽车行业内部的结构性弱点和错误的做法，使这些问题被放大了。仅仅加强芯片产能并不能解决困扰传统车厂和电动车初创公司的供应链危机。

在深入研究之前，我们先了解一下这个行业的基本情况。

一个独特的景观

汽车行业是非常独特的，因为OEM高度依赖供应商。所谓的Tier1并不独立设计或生产现成的产品。相反，他们竞标OEM的合同，提供所要求的定制部件。

然后供应商设计OEM指定的盒子。零部件的采购、盒子的制造、制造商的选择以及子系统的验证和确认都落在Tier1的肩上。OEM声称他们只是在订购一个“功能”。

通过这一过程，新车开发的成功越来越依赖于供应商管理项目的能力，以满足OEM的预算和最后期限。

NPI(New Product Introduction); ERP(Enterprise Resource Planning)

过时的项目管理工具

Actify是一家为汽车供应链提供可视化和项目管理解决方案的开发商，CEO Dave Opsahl很早就指出“项目管理”是问题的关键所在。供应商之间的相互依存关系使问题变得非常复杂。

Opsahl说：“想想所有的依赖关系。你有3个、9个到12个供应商，他们都在做与某个项目相关的事。想象一下，你必须追踪的关系网络。值得注意的是，如今项目管理背后的技术非常落后。它们包括电子表格，有时是白板，由OEM和供应商每小时进行手动更新。”

他指出：“在理想情况下，汽车行业需要这些网络图背后使用同类技术，像Facebook这样的公司用来追踪关系的技术。”

Opsahl接着说，许多Tier1在项目管理方面遇到困难，有两个原因。一个是项目数量的急剧上升，这是汽车电气化所带来的影响。从历史上来看，一个典型的Tier1项目经理可能同时有20-25个项目要处理。如今，则要处理40个项目。而劳动力短缺加剧了这种困境。虽然只是是传闻，但Opsahl表示在他最近拜访的底特律的6个客户中，亲眼目睹了两个项目经理在接到通知两周后跳槽到另一家供应商。

电动车初创公司之间的竞争正在升温。Opsahl解释说，他们急于雇用有经验的项目经理，并开出诱人的薪资条件。项目经理很难找，因为这项工作需要大量的手工工作，比如电子表格。除了少数顶级供应商，大多数Tier1都没有自动化系统或工具来监控供应链信息。Opsahl说：“当这些项目经理走人时，所有的东西也会随着他们出去。”

新功能需求

电动车和自动驾驶发展所需的数字功能带来的技术变革同样在改变着供应链格局。当被问及是什么让项目管理变得困难时，爱尔兰利默里克大学的教授Patrick Denny表示，OEM和Tier1必须增加无数的新功能，其功能和实现对他们来说是完全陌生的。

例如，假设车厂希望部署自动泊车功能。Denny描述了OEM和Tier1之间可能进行的对话：

“把硬件装在一个机械盒子里，用电力和软件与其他ECU在车辆通信总线上进行通信。这必须得到安全人员的认可。我有没有提到它要连接的传感器？所有这些东西都需要自己的硬件、软件、机械、电气、安全和工业化。负责这项工作的人员与ECU团队所属不同部门。当我们谈到这个话题时，我们需要主控制器软件开发、GPU开发和传感器控制器开发，当然所有这些都需要不同的技能……”

Denny解释说：“一个全新的项目的组织不符合传统的结构。产品的复杂性导致了组织的复杂性。”

他补充说：“这时就验证了康威定律（Conway’s Law）。”计算机程序员Melvin Conway的一句名言是“任何组织设计一个系统（广义），其设计的结构都是该组织通信结构的副本”。

Denny说，当一个组织包含一系列不重叠的领域孤岛和一个无法实现的项目架构时，它无法建立一个连贯的流程，导致反映该组织的混乱的产品架构。

缩短开发和交付时间

Denny说：“一些Tier1不再愿意遵循传统的‘预开发’模式。在这种模式下，他们需要先开发出合格的demo并展示给OEM。如果产品可行，接下来就是贴牌，例如贴上宝马的标志。”

一种新的模式反映了供应链格局不断变化的情况。Denny说：“Tier1更不愿意为预开发过多投入，所以将预开发工作推到正式的发布计划中。这种做法可能会导致更高的故障频率和与预开发相关的更松散的结构，从而进一步影响到下游。”

翻译OEM的需求

项目管理过程从供应商对OEM的RFQ作出回应时开始。供应商提出成本估算和项目时间表。Actify的Opsahl解释说：“挑战在于供应商只有几周的时间来做出评估。这个评估成为一个有约束力的承诺。”

这个过程令人担忧。Denny表示，一方面Tier1的开发人员有动力对所有需求say yes，因为这是他们赢得订单的方式。另一方面，由于OEM的发言权很大，他们倾向于随意地堆砌要求，把愿望清单变成义务。

Obsahl说：“一旦供应商赢得了合同，项目经理们就会绞尽脑汁弄明白如何去构建。这可能需要6-12个月的时间。”

OEM和供应商之间的沟通障碍很常见。

Denny指出，在理想情况下，OEM应该说出他们想要什么，而不是他们希望得到的结果。因为OEM不是某个技术领域里的专家。然而，OEM和Tier1所扮演的角色往往模糊不清。这是因为，在汽车领域，‘How’对OEM和Tier1都同样重要。

Denny说：“虽然获得更便宜的芯片来实现客户的要求将推动OEM的业务，但这从来都不是标准的Tier1工程流程的要求。一个混杂的流程最终将OEM/Tier1和Tier2（有时还有Tier3）合在一起，而OEM通过它与Tier1 B的讨论来学习如何修改它对Tier1 A的要求。”

Denny说：“更糟的是，大多数Tier1的背景是零部件供应商，而不是系统供应商。因此，他们没有从系统的角度来处理工程要求，没有为系统工程师的工作提供资源，因此做得很差。”

每小时追问一次

在管理项目时出现的任何小错误（例如，电子表格手动输入错误的数据）都可能像滚雪球一样严重影响到下游。Obsahl说，这些故障促使OEM几乎每小时都要给供应商打电话索要状态报告。

Automotive Supply Chain: Missed errors that result in downstream disruption (Source: Lifecycle Insights)

当Actify委托Lifecycle Insights对全球汽车供应链进行独立双盲研究时，发现这种追踪非常普遍。为了了解供应商项目管理的现状，他们向三个国家的183家汽车供应商提出了30个问题。研究显示，目前的项目经理已经达到了极限，而且说的太多了。

Actify表示：“供应商和OEM之间每小时的沟通是最花时间的部分。”

研究指出，“尽管沟通的频率、文件和数据的交换以及各种可用的沟通方法，项目经理仍然报告说由于不及时或不准确的更新而对项目造成了重大干扰。”

Automotive Supply Chain: Frequency of communication (Source: Lifecycle Insights)

思考系统

那么，我们必须要改变什么？首先，在Denny看来，汽车供应链的所有利益相关者必须实践“全面的系统工程”。

他回忆说：“在我早期从事汽车工程的时候，一个关键挑战是让每个人都熟悉系统架构，以便他们能够理解自己的角色……这让所有涉众都能更好地一起开发需求。”

第二，“遵循流程和工具”是关键。Denny观察到，传统车厂喜欢遵循流程，而新兴的技术公司和小公司往往倾向于规避流程。当传统车厂整合小公司时，文化会发生冲突。他指出，尽管他不喜欢臃肿的流程，但这些流程最终能降低成本。流程可以很简单，例如要求在设计评审中签字，直到测试。

工具也很重要。比糟糕的设计工具更糟糕的是，拥有一个好工具却不愿意使用它。

项目管理的工具呢？Actify的Obsahl声称他的公司已经偶然进入了汽车供应链的项目管理领域，这是一个大多数通用企业管理工具都未曾涉足的领域。Opsahl回忆起最近拜访了一家年营收20亿美元的供应商。该公司花了6年时间与德国企业软件供应商SAP合作，为复杂的项目管理问题建立了一个解决方案，但他们最终却放弃了。

他解释说：“在这个行业中，项目经理寻找他们能够使用的东西，而往往，这恰好是微软的Office。一些业务管理工具可能有助于解决部分问题，但我认为没有人对这些项目经理的工作方式给予充分的关注。”

然而，Denny指出，现在有一些工具，比如IBM Rational DOORS（Dynamic Object-Oriented Requirements System），尽管很笨重，但比电子表格要好得多。Denny认为，这些领域的有效性或无能归结于文化。

他提醒说：“你不能在使用这些工具过程中半途而废，或者在遵循流程中半途而废。”

如果要摆脱目前的供应链危机，汽车供应商必须重新审视他们的流程、工具和项目管理，以构建一个设计和开发流程，减少道路上的障碍。

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