刚开始做主管，如何与组员建立信任关系？

之前我们讲过如何做好销售工作，给到的流程也都是关于具体业务的。那么接下来我们开始聊一聊关于职业管理的话题，一谈到管理我们第一想到的就是业务一线管理--主管。

关于主管这个职位，我们往往听到的都是“费力不讨好”的评价。

为什么这么说呢？首先这个职位处于管理的最基层，也是业务第一线，大部分主管都是从业务一线骨干升上来的。

每次一来活儿，上级管理直接派发给主管，靠主管带着业务人员拿成绩，完成任务了还好，完不成了，主管就像三明治中的肉肠一样，双面都受到压力，你如果没个好心脏，还真不好干！

其实主管这个岗位呢，说好干也好干，说不好干，难如登天。

说好干，就是要掌握好核心矛盾就好了。其实主管跟组员之间最难跨越的鸿沟，也就是核心矛盾---那就是如何建立信任关系？

不管是组员，还是主管，大家都是在业务一线摸爬滚打出来的，谁还不知道谁几斤几两吗？如果利用好这层共鸣关系，就很容易建立好信任，反之则让你里外难做。

具体如何建立好与组员的信任关系呢？

只需要做好下面三件事：

1、了解组员想要什么？

2、让组员看见公司能给他带来什么？

3、让组员清楚你对他的期望是什么？

看到这三点，你是否感到似曾相识？

没错，这三点很像我们前面销售流程里面讲到的“挖掘客户痛点”问的问题，不过这里的客户换成了组员。也就是说只有你明白你这个组员痛在哪儿了，才可以对症下药。

1、了解组员想要什么？

看到这个问题，我们可以先问问自己：我真的知道组员，想要的是什么吗？

抛开这个话题，聊个最基本的：比如你现在的下属有多少已婚的，有多少单身的；有多少有房贷、车贷压力的，有多少本地的，又有多少外地过来打拼的？

像这一类信息，你不要小看它，觉得它是家常儿，其实不同的组员在不同的人生阶段，看重的东西是不一样的，我们只有了解最基本的了，才能去深入探讨。

比如一个家境优越的组员，也许对个人成就更在意；另一个拖家带口的，则可能希望得到更多的现金收入；追求稳定的组员，相比较往上爬，则更需要更多的时间陪陪家人。

你可能会说，干个活儿怎么那么难啊？这究竟为什么呢？

原因在于员工除了收入和发展，他们还希望获得情感上的需求。他们希望工作有成就感，能够发挥自己的优势。其次组员还需要归属感，需要自己的价值观在这个团队中得到肯定和支持，等等。

因此我们就需要了解组员对自己职业规划有哪些打算？目前的工作符不符合他的职业发展目标？他是不是希望转行业，还是希望换岗位？你怎么帮助他把目标和现在的工作结合起来？

对于这些问题，你不要感到头大，其实这些问题都指向两个问题：

（1）组员的职业规划

（2）团队内部的人才梯队搭建

先说第一个：

职业规划，这部分就需要你做一部分调研工作，首先了解本行业的发展前景，其次了解公司的晋升机制。然后拿着这些资料，才能跟组员去谈他的职业规划，当然人力资源部门有时会给些帮助。

如果没有，那就靠你自己了，多去帮助组员梳理自己的规划和努力方向。当组员有了清晰的职业规划，或者就是短期的在公司发展规划，就知道该怎么使劲儿了，这比你发多少消息，谈多少次心都来得有效。

第二个：团队内部的人才梯队搭建

这一点是为了帮助你梳理组内的人才如何使用的，以及该怎么均衡花费你的管理时间的。

这个人才梯队，首先需要把你组内的人才分类：比如安于现状类、发奋进取类、需要鼓励类等等。

这个是从激励上进角度，简单的一个划分，目的是让大家了解分类的意义。你也可以根据业务技能方向分类等。

再有就是分类完，要匹配你自己的管理，有哪些是可以面对大家一起说的，一起做的，而哪些又是可以分类进行，甚至分人进行的。这样做到分类管理，各个击破，才能够有效运转。

紧接着，就是把这个梯队运转起来，比如刚来的新人，过多久可以成为小师傅，已经成为小师傅的，过多久可以去应聘主管。按照这样的轮动梯队策略，你才知道到什么时间，该花什么力气？

这样的管理动作呢，刚开始做其实会觉得难，但是是一个一劳永逸的事儿，当你建立好了这样一个流程和机制，后面再来的人就是插空培养就好了，同时可以把你的管理才能得到沉淀和复制，一举多得。

好了，今天先讲这一个部分，后两个部分，接下来再讲。

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