苹果为什么不搞中台，也不搞大BU？

跟国内大厂轮番的搞中台、设BU不同，苹果三十年如一日，坚持用最传统的职能架构，运营最好的产品，如今成长为3万市值的全球最大科技巨头，秘密是什么?

本文4600字，核心要点：

1. 苹果的职能架构如何永葆青春?
2. 苹果「秘而不宣」的文化是什么?

一、苹果职能架构如何永葆青春?

2020年10月，苹果大学校长兼副总裁(Joel Podolny)在『哈佛商业评论』撰一篇长文，解析苹果传统组织架构是如何保持创新的。

Podolny认为，苹果之所以一直坚持采用「职能架构」，因为有两个好处：

一是发挥专家作用

Podolny说，苹果坚持以专业知识为核心，让某个领域拥有专业知识和经验最多的人把握决策权，这样做的原因是，苹果身在技术变革率和覆盖率很高的市场，必须依赖在颠覆性技术方面知识渊博之人的判断力与直觉。

熟悉早期苹果文化的人可能会知道，苹果自认是一个「有品味」的公司，苹果公司做产品，一直都不依赖市场调查，他们知道什么是好的，他们会坚持自己的信念。看得出来，苹果对技术人员与专家的洞察力和判断力充满自信。

简单总结，「职能架构」是让懂行的人手握大权，让外行靠边站。

二是避免短期目的

Podolny认为，苹果坚持职能架构，是为了避免短期的利润和成本成为首要指标，即决定技术高管奖金数额的是整个公司的业绩数字，而非特定产品的成本或收入。

Podolny的意思是说，研发高管不应将总体成本和价格目标作为产品设计与工程选择的固定参数，主要权衡是给用户带来好处的值不值得。如果过度关注企业短期利润和成本，苹果提供给用户最好产品的承诺将被削弱。

换句话说，「职能制」擅长走长期路线，「事业部制」迫于压力，容易动作走形。

当然，职能架构，既然有好处，肯定也有天生的不足，比如跨部门协作就属于史诗级难题。

苹果是如何在职能架构背景下，解决协同问题?

Podolny在文章列举出苹果独特的三个领导力模式：

一是专家领导专家

Podolny说，苹果不是一家总经理监督经理的公司，而是一家由专家领导专家的公司。苹果公司有一个基本假设，训练一名专家做好管理者，远比训练一名经理成为专家更容易。

Podolny还举出乔布斯的观点，即世界级人才希望在某个专业领域为其他世界级人才工作。

乔布斯在1984年采访中说到，「我们雇佣过一群专业管理人员，他们只知道如何管理，他们不知道具体怎么做……我们会成为一家大公司，如果你是一个伟大的人，为什么你要跟一个什么都学不到的人一起工作……」

后来，就有人解读说，乔布斯一直都不喜欢「纯粹」的职业经理人，乔布斯认为，没有专业知识的「职业经理人」就像政客，只会把公司搞得乌烟瘴气。

目前，苹果的十几位高管，除了法务财务公关等职能，几乎是都拥有工程学学位。

二是沉浸在细节中

Podolny认为，「沉浸在细节中」是苹果领导模式的核心。

Podolny说，贯穿苹果公司的一条原则是「领导应该从三个层次了解他们组织的细节」，具体比如，领导要能够深入到电子表格、代码行、产品测试结果的单元格。如果经理们参加决策会议时没有掌握细节，必须推迟做出决策。

Podolny强调到，领导者深入了解细节对苹果的运营方式有着深远的影响。他们知道哪些细节是重要的，他们的注意力集中在哪里，这样就能快速有效的跨职能决策。

三是愿意合作辩论

Podolny说，苹果在整个公司拥有数百个专家团队，一个双镜头相机就需要不少于40个专业团队：硅设计、摄像头软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、核心运动、摄像头传感器设计等等。

苹果是如何进行跨团队协调的?答案是合作辩论。

Podolny说，当不同团队争论陷入僵局时，高层管理者会作为决胜者参与进来，有时包括首席执行官和高级副总裁。然而，考虑到苹果的规模，所有高管团队进来也只能解决有限数量的僵局。最后，职能部门的员工也会被拉了进来。

实际上，苹果的「合作辩论」在很多公司就叫battle，不服来辩，看谁的资源更多，也看谁的嗓门更大。

总结一下，苹果大学校长的观点：

1. 苹果坚持职能制，有两个好处，一发挥专家作用，二避免短期效应。
2. 苹果让职能制持续运作的三个前提，领导要懂专业，懂细节、敢辩论。

二、苹果职能架构背后的秘密

听完苹果大学校长的解释，补充一下我们的理解和一些看法。

1、苹果组织架构密码

尽管苹果公司全球14万员工，产品线非常丰富，年营业收入2740多亿美元，但是，它的组织架构极其简洁和扁平，分享几张苹果组织架构图。

第一张图，1998年属于乔布斯时代，主要职能部门8个，2019至今属于库克时代，职能部门扩到17个。

第二张图，把主要部门进行归类，大概四五个板块，库克在中间，十几个核心高管围一圈。

第三张图，是谷歌工程师用抽象画来调侃主要科技公司的组织结构，苹果「职能制」是独具特色的圆心结构，谷歌则是典型的BU制。

看完这几张图，相信大家对苹果的组织架构，对「职能架构」与「BU架构」的区别，不用进一步展开科普了。

苹果「职能架构」关键特征是什么?

一、优势是强大的公司控制力

理论上来说，「职能架构」最大的优点，以库克为核心的苹果高管层，牢牢控制组织中的一切。

传统职能制和层级制核心特征是高度集权，这一优势将有助于苹果有效地实施战略管理，并有助于在整个组织内建立稳定性、一致性，既包括产品一致性、组织文化一致性。

二、劣势是缺乏组织灵活性

同样，「职能制」有个明显的缺点——缺乏组织灵活性，未经高层决策者批准，较低层的员工无法实施快速反应，只有库克和高级副总裁，对苹果产品和组织问题拥有最终决定权。

比如，以产品为基础的部门，必须等待首席执行官或其他高级管理人员的指示，才能着手实施应对消费电子产品市场趋势的变革。

而且，职能制组织极度依赖「技术人员与专家的洞察力和判断力」，难怪有人吐槽，在库克时代，因为缺乏乔布斯这样的「大师」，苹果很久没有出现史诗级产品的。

为什么苹果一直采取这样的结构?

任何一家公司采用某种组织架构，既有历史传承，也有现实原因，很难用一句话来概括。

苹果校长Podolny说，在非常大的公司中，苹果的职能组织即使不是独一无二的，也是罕见的，它与流行的管理理论背道而驰。

依我们的看法，苹果「职能架构」的确是保守而传统，但是能够适应苹果的发展。

一是承载苹果历史DNA

谈苹果DNA，就不能不谈乔布斯。1997年，乔布斯重返苹果时，当时苹果公司有一个典型的基于产品的组织结构，分为多个BU，各自承担责任。

然而，乔布斯认为，这种方法阻碍了创新，他解雇了每个业务部门的总经理，将不相关的部门合并为一个职能组织。在这种新组织安排下，产品经理可以在不受短期市场压力的情况下工作。

在乔布斯的领导下，硬件和软件团队必须由CEO来拉通他们的想法，团队之间几乎没有互动。这种模式是适合紧凑型初创企业，这种方法也能确保产品部门之间不存在资源竞争。

库克上任后，在乔布斯「简单粗暴」的架构上，陆续增加一些协作性，比如雇佣全球营销、设计、零售等的高级副总裁，让他们在工作中拥有更多的自主权，但产品部门，技术部门的组织运作基本不变的。

二是适应苹果领导力结构

Podolny在「哈佛商业评论」的文章，除了提到三个领导模式，还举了一个苹果高管的例子，并用图展示，这个图也叫苹果自由裁量领导模型。

「拥有」属于擅长的领域;「学习」属于最新负责的领域，要重新学习;「教学」属擅长领域，可以手把手去辅导，「授权」暂时不擅长领域，只能先授权，需要进一步学习。

Podolny说，苹果公司的副总裁大部分时间(30%-40%)都花在学习上，其他公司的高管可将更多时间花在授权上。

按我们的理解，苹果「职能架构」能有效运作，不能单靠某个领导，要靠背后组织能力。

总结我们的观点：

1. 苹果职能制，优点是集中决策，缺点是灵活性，应对未来有挑战。
2. 苹果采用职能制，既有历史的传承，也有组织领导力的支撑。

三、苹果的「秘而不宣」的文化底色

最后来说说，让苹果传统的职能制持续运营，背后的独特的苹果价值观和文化底色。

1、被吐槽的苹果文化

先看看外界对苹果文化感性的评价，『财富』杂志编辑亚当·拉辛斯基(Adam Lashinsky)花了很多时间跟苹果员工聊天，写出来一本叫「Inside Apple」的书。

拉辛斯基把苹果文化，总结两点：

一学会保守秘密

大多数科技公司都训练员工保守秘密，但苹果公司比大多数公司做得更深入。

拉辛斯基说，「他们对自己的员工保密，如果你和我在苹果工作，但我们不是同一个高管团队，你的事不关我的事，我的事也跟你无关」

拉辛斯基还强调，苹果的工程师，甚至高级工程师，在苹果最终产品发布之前都不知道它最终是什么样子，从事软件工作的人不知道硬件是什么样的，硬件人员也不知道软件的情况。

这种保密文化不仅影响员工，还影响到合作伙伴和家属。

有一个苹果合作伙伴跟拉辛斯基吐槽，她被苹果员工告知「请忘记我所知道的一切，在这件事被公开宣布之前，他将不被允许再与我谈论」。

二缺乏内部政治

拉辛斯基认为，苹果的文化不是典型的电脑公司。

拉辛斯基说，「在我看来，苹果更像是一个安全机构，我到处都有人跟在谈论这个比较——我见过一位国家安全局的前雇员，他说，苹果公司听起来很像国家安全局的运作方式。」

为什么苹果会缺乏大公司常见的内部政治?

拉辛斯基说，「苹果没有太多的政治，因为你没有任何信息(严守保密)可以用来玩弄政治。所以，你只有工作，你不停的工作，简言之，这就是苹果的生活方式。」

「我把苹果的员工比作装有眼罩的马……你不向左看，你也不向右看，你只有向前看，你用110%的精力向前冲。」拉辛斯基说。

当然，这并不是说，苹果员工真的知道其他人在做什么。

拉辛斯基解释说，苹果文化的一个著名例子是DRI(直接负责人)，你在苹果公司开会，会议议程上的项目清单旁边有一个名字就是DRI，是负责完成这项工作的具体的那个人，而不是其他人。

2、苹果文化底色是什么?

如果在乔布斯时代，苹果公司的组织文化曾以苛刻、恐吓著称。2011年，进入库克时代后，库克在「人性化、多样性」投入了不少精力。

目前，苹果公司的组织文化有四个重要特征：

一是创造性和创新性。

苹果高度关注产品和服务的设计和功能，确立产品差异化的业务战略，这一战略有效实施需要各级员工的高度创造力和创新能力。

因此，为鼓励员工更具创造性和创新精神，苹果公司会持续改善工作环境，包括非正式着装规范、创意设计的工作空间都可以说明这一点。

二是在压力下工作。

在压力下工作的能力是苹果各级员工必备的技能。大多数项目都有严格且具有挑战性的截止日期，长时间工作是公司的常态。

库克在对公司的忠诚及在长时间工作方面树立了榜样，比如他以在凌晨4:30向员工发送电子邮件而闻名。此外，由于周一是高管会议日，周日对于苹果许多管理者来说是一个工作之夜。

三是高度保密。

高度保密依然苹果组织文化的一个重要特征。在苹果，员工要签署特定项目保密协议，在公司内部，他们的门禁卡能打开一些门，有些门根本没有权限。

严格保密能有效地提高公司信息安全，但也有缺点，比如工作中的高度保密会导致信息孤岛，阻碍跨部门的知识共享，造成对角色的严格定义，从而限制员工的创造力。

四是注重多样性和包容性。

近年来，苹果重点提倡多样性和包容性，期望以此作为苹果组织文化的基石，苹果专门设置一个负责多样性和包容性的副总裁职位，主要职责是确保各级劳动力的多样性(性别平等、肤色平等)。

2020年，苹果启动一项1亿美元的种族平等和正义倡议，旨在促进种族平等。此外，在疫情背景下，苹果给新父母员工在重返岗位时，额外增加16周的带薪休假，还可以兼职、弹性工作等。

总结一下，今天的文章：

1. 苹果采用职能架构，有独特历史背景，而且要求高管要懂专业，懂细节。
2. 苹果文化，既有科技公司的保密性和高压性，也有跨国公司的包容性和多样性。