职场计中技：什么？做计划也有学问？很多工作多年的人都不懂

说起制定计划的能力，对多数人来说，这是既熟悉又陌生的能力。为什么这么说呢？上班之后所做的计划，和我们在生活里面做的计划其实是不太一样的。

所以很多人以为自己制定计划的能力很强，但是在公司里面做出来的计划不见得是一个好计划，原因是什么？在生活里的制定计划和工作里的制定计划最大的差别是，生活里的计划往往就是自己一个人把它执行出来。但企业不一样，企业是一个分工合作系统，所以在企业里面做计划的时候，所需要考虑的因素会更多，要考虑其他参与到这个项目里的人的角色分工，什么时间要做什么事情，还要考虑到资源的问题，比如说人才物力，还要考虑到这个结果怎么去衡量，所以在企业里边做计划相对而言会复杂很多。

关于计划

在管理理论中,有一个有名的工具叫做戴明环.它表现出来的就是4个阶段，4个步骤.第一个步骤是p表示的就是plan就是做计划，接下来是do就是执行。再下边的c所对应的是check，检查，检查意味着计划虽然做出来了也执行了，但是需要去调整，需要看一下这个计划是不是需要中间做改变。最后一个步骤A叫做action，也就是你检查完之后调整完之后需要去执行。

对于一个人来说，如果他具备了制定计划的能力，他在日常的工作展示出什么样的关键行为？

首先当一个任务摆在他的面前的时候，他能够准确的找出完成这个任务中间可能会有哪些关键的难点以及所需要花费的时间。

其次，它能够把一个任务分解分解成几个阶段，并且制定阶段性的目标，关键还能制定出对应的KPI出来。

还有一个表现是制定计划的时候，它能够对人员的分配，还有资源的分配，能够整体考虑，能够建立一个监控和反馈的机制，这个计划在执行的过程里边，作为项目的管理者，是能够从整体上把握计划实施的进度的，做计划能力的一个另外的表现，就是他能预见到困难，预见到可能的问题。

最后一点它能够评估成果，所以这几个方面，大家也可以对号入座，看一看自己在哪一个方面觉得还不够。用关键词来总结一下的话，将会分别是这么5个方面，第一个叫目标明确，第二个叫目标分解，第3个叫做资源配置，第4个是监控评估，第5个是5个w2个h。5个w2个h严格来说它应该算作1个方法论或者是1个工具。

不擅长做计划

能力所表现出的行为

第一种是做的计划特别的简单，没有细节，而且是不分主次。这个计划对他来说可能就是一个应付老板的工具，或者只是随便写一写，这个计划别人是看不懂的。对于一个团队合作来说，计划是不光你自己要能够看得懂，而且别的人只要参加的人，他应该也能看懂，并且是了解的，所以计划能力它是用在一个大的分工合作系统里边，确保所有的人都在一个节奏上用同样的方式和节奏做事情。

第二种不擅长的表现，对于计划这件事本身抱着一个不认同的态度。凡事预则立，不预则废。所以任何的公司，凡是有重要项目的时候，一定是需要做项目计划的。

第三种表现是，没有耐心去分解目标去做这个计划，可能喜欢冲上去开始干活。这是一个心态的问题。另外一个就是对于和别人一起合作，可能是不太在乎，觉得反正把自己的事做好就行，这也是个心态问题。还有一个可能的原因是在过往的经历里边，没有从制定计划这件事上面尝到甜头，他看不到这个事的价值，也有可能对于制作计划的工具不是很熟悉。

过度使用了能力过犹不及的行为，会出什么问题呢？

第一个，做事情，依赖流程依赖条条框框，会不管大事小事，都是去循规蹈矩，按图索骥，都一定要有这么一个计划出来，它的效率可能会降低。第二个可能的问题，当习惯于用制定计划来指导工作的时候，可能面对突发变化不够的灵活，反应慢。

怎样发展

制定计划

能力

？

先分析原因，再找方法。行为来自知识技能和态度，无法展示这个行为是因为缺少知识，没有技能还是没有意愿，发展的方法自学掌握知识，找个师傅模范，在工作里锻炼。

办法一，从模仿开始，我们可以在身边的同事里边找一找，看一看哪一个人他最擅长做计划，比如说他是一直负责项目管理的，已经很有经验了，这样的人在制定计划上面一定很有心得，可以看一看他们是怎么做计划的，最好是能够找到一个现成的计划，作为参考。如果你去做这份计划的话，你做的计划和他们的有什么不同？他的方法好在哪里？用这种方法去学习的话，这个速度是非常快的。

如果你有机会能够找到做计划的人，当面向他请教，那就最好了。请教的话请教什么问题呢？给大家建议两个问题，你只要问他这两个问题就能把精华挖出来。

第一个问题是问他觉得他的计划哪里最精彩，哪里最有价值？

第二个问题，你的计划哪一部分执行起来会比较难，就问这两个问题，就可以让他滔滔不绝很爽的秘密把他的经验分享给你。

办法二，可以找一个稍微复杂一点的项目做一个计划出来，请你的同事来给一些建议和意见，把你不太确定可能会出的问题，请大家来分析一下，可能出问题环节是什么，有什么样的备选方案呢？这个办法的关键词是去认真的做一个失败了会很丢人的复杂计划。

办法三，很多人在做计划的时候，往往在两方面上面花的精力会比较关注。第一个任务也就是做什么。第二个是时间，什么时间需要完成？在这两方面大部分人比较关注，但是在资源的使用上面，相对来说关注的就少了，比如说资源包括了人手，包括了钱、设备，有的项目里还包括了车辆，还有原料等等，考虑的需要切实很多。怎么办？如果存在盲区的话，可以专门的建立一个资源跟踪表，就跟踪一段时间分析一下资源的使用情况，建立起自己对于资源使用它的进度的一个直观的了解之后回来再改计划书，这个办法的关键词是关注资源规划。

关于工具

用于做计划的工具其实蛮多的，刚才也提到在项目管理里边比较多，比如说我们常用的甘特图，它表现的就是横纵的一个矩阵，任务和时间，然后这个任务可能会拆分出很多小的子任务，这些子任务可能一个有先后的顺序，比如说做完才能做下一个，用这样的一张表就能把一个复杂的任务分解成一个小任务，并且按照时间顺序排列起来。这就是甘特图。

还有wbs，就是所谓的工作分解结构，叫做work breakdown structure。

其实方法原理：从结果开始，把这个项目需要交付的成果和项目的目标分解成为一个的小单元，然后再分解，一直分解到最底下的基本元素，work package叫做工作包，一般的工作包最小的。可以用于交付的工作成果，然后基于wbs可以再继续的去把它细化。

第三个办法就是5个w2个h。简单的解释一下，第一个Why就是指是目的，是原因是收益，做这件事的目的。对于公司的收益是什么？

第二个w是what，也就是要非常的清楚。你这个事情这个任务做完了，你的产出是什么？你要交付的是什么？

接下来when就是时间表，这个不多解释了。

再来说who，关于人都可以。人分成好多种，比如说一个事情谁负责，谁决策，在复杂的公司里边，其实这个是两个不同的角色，可能干活的是一个人，但是决策的是另外一个人，他决策什么？决策这个事情要不要做下去？这些决策者要坐在一起，听干活的人汇报，汇报完之后这些人决定干还是不干，还包括了不停改、改不改不付钱，这都是要决策的人拍板的。利益相关者在做计划的时候就要明确的写出来，防止后边出各种各样的妖蛾子。

5个最后一个w就是一个是在哪里？第二个是到哪里，就是在哪里指的是我们在做这个计划的时候，我们现在的状况是什么？到哪里？目标是什么？到什么时候算作成功。

两个h。第一个叫做怎么去做。另外还有一个how much，how much就是做这件事需要多少费用，需要多少成本，这是很多人会漏掉的，往往觉得这个资源不用管，它自然而然就有。但是不一定。最后一个h代表的是怎么去衡量成功是什么呢？Kpi。

简单的总结一下。

制定一个计划，需要目标细化，需要把计划分段，需要细节清晰明白，需要预计困难需要解决预设各种各样的难题等等。

END

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