产品经理团队的管理秘法

产品经理本身就带着个“经理”，是公认的最难管的角色，这帮人有两个特点：

1）本身极具个性与影响力，主观性强，有想法，爱折腾。产品经理本身就是项目中的关键角色，是信息枢纽，是灵魂人物，他们的使命就是靠自己的洞察力、判断力、影响力与推动力，来凝聚多方角色，共同打造优秀的产品和服务。

2）产品经理的水平高低，缺乏可量化的标准，不同于技术团队，对技术原理和架构的深度理解，以及编程能力和代码质量，大家都可以很容易看得出来，产品思维、用户洞察力、产品方法论，这些相对虚一些，更不适合拿原型的质量来评判产品经理的产出。

这两个特点，决定了产品经理团队的管理，将不同于普通的团队，更加难以驾驭，传统的管理思路和方法，很可能会不适用。

产品经理很像“刺头员工”，能力强，个性也强，这样的人凑在一个团队里，管理难度可想而知。那对于产品经理团队的负责人，如何去管理这样一个充满活力与不确定性的团队呢？

我们首先要明确一个基本的问题，就是管理的目标。我认为团队管理的目标，是最大化激发团队潜能，以配合完成更大的企业愿景，而不是彰显个人权威。所以，团队管理者应当如春风化雨般，让团队凝聚在一起，发挥自身最大潜能，同时隐藏个体的不足。

一、充分授权，但要关注关键环节。

传统的管理思路，很容易将人性假设为消极的，于是通过打卡、日会、KPI合同，乃至通过统计加班时长等方式，来显性的量化和约束员工行为。这种监督方式，只适用于体力劳动者，不适用于“知识型员工”，这些监督手段，只能管得住人们外在的行为，却管不住人们内在的心智。

而产品经理，属于典型的“知识型员工”，知识型员工主要靠大脑创造财富，并且通过自己对事物的分析、判断来创造附加价值。知识型员工的劳动，具有创造性，而劳动成果难以衡量，过程也难以直接监控，同时他们具有独立性与自主性，具有较强的成就动机。

为了让知识型员工更好地发挥能力，首先要了解人才的心理需求，主要表现在四个方面：认同与赏识，相对自由的工作，相对充分的交流，吸引人的项目。

所以，产品经理团队的管理，首先就是放权，充分信任，给予空间，让产品经理自主完成目标。但授权不同于放羊，不是安排一个任务、指定一个项目的产品负责人，就可以任由产品经理恣意挥洒。管理者应重点关注目标而非过程，由结果和目标，倒逼产品经理自行进行过程设计，给予充分的过程设计的空间，哪怕产品设计思路与自己想象的有出入，也不必强加要求，只要能达成目标即可。

有两个环节要重点关注：一个是前期的需求规划，另一个是过程中的里程碑管理。

1.需求规划：“谋定而后动”

“谋定而后动”，需求规划决定了后续的产品定位、需求范围、交付要求、功能优先级和迭代路线图，所以必须要重点关注，从需求场景到策略，以及产品方案和思路，需要深度了解和参与，并进行必要的调整。

俗话说，好的开始是成功的一半，同样，好的需求规划是产品成功的一半。需求规划要确保目标和计划不偏离业务航向，能够结合公司业务发展阶段和行业竞品动态，来制定合理的目标和计划，并通过统一的目标来凝聚团队。团队与团伙的本质区别，就在于是否具有统一的目标。

所以关注需求规划，就是关注目标、计划与策略，作为团队负责人，花再多的时间和精力都是值得的。

2.里程碑与风险预判管理：“善战者无赫赫之功”

第二个要重点关注的是里程碑，这考验的是管理者的风险管理能力。里程碑定义下来之后，过程的推进，不论是瀑布是开发还是敏捷管理，都可以由产品经理具体跟进，但定义好的里程碑，需要在过程中重点关注，关注里程碑其实是为了提前识别风险，里程碑是项目中的重要节点，也可能是方案中复杂度最高的部分，或者涉及跟其他系统联通的部分，因此需要提前重点关注，确保风险可控，避免到项目后期临近上线，才开始手忙脚乱的解决问题。

有时候团队汇报，会说“项目组连续一周都奋战到凌晨之后，终于保证了如期上线”。对于这种成果，我感到欣慰，但不欣赏。早干嘛去了，“善战者无赫赫之功”，能保障项目在计划中平稳上线其实更值得肯定，也就是过程中预判并识别风险点，提前应对复杂性，而不是压在最后打乱了项目节奏，这样很可能匆匆忙忙上线了，却还隐藏着潜在问题。

二、关注产出，也要关注成长。

"管理是任务，管理是纪律，但管理也是人。"  彼得·德鲁克大师的这句话，强调了管理的以人为本，从人性最深处出发去理解人，所有的任务、流程和机制，都是为了激发人的潜能，所以像微软、谷歌这类企业，都在不断提高员工福利和优化办公环境，就是为了让“知识型员工”全心投入，并充分发挥自己的创造性。

作为团队管理者，不能只是关注到项目成果和交付物方面，也要关注员工的情绪状态、团队成员的关系以及员工成长。这方面是有理论依据的，威廉·大内在1981年出版的《Z理论》中提出一套新的管理理念，认为一切企业的成功都离不开信任感、亲密度与微妙性，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

信任度的提高，有助于激励员工以更真诚的态度对待工作，放权是一种信任，正面的批评也是一种信任，如果发现员工某些方面做的不好，要能够客观地指出来，“你可以批评我，但不可以忽视我。”这会是很多人的心声。

所以互联网团队都会定期组织各种团建活动，就是为了增进信任感和亲密度。作为管理者，要抓住团建的机会，拉近与团队的距离，同时从中发现每个人的不同特性。作为产品经理，要善于对用户进行细致的观察，同样，团队管理者也需要从生活的方方面面了解团队成员的特质与个性，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，提高劳动率，这是微妙性的意义。

我是做大数据方向的产品团队负责人，我会强调整个产品经理团队是一个学习型组织，需要从多个维度，综合来提高产品经理的素养，并结合行业的发展与个人的职业规划，提供一些思路和建议。尤其是校招生，从选拔到入职后的培养，我都会重点关注和指导，团队里面有几个校招的新人，刚来其实工作并不重，但他们甚至比老人加班还多，并不是在干活，而是自发在学习，有时候我都要赶他们早点下班回家，平时下班后也会不定期带着他们跑步或者打羽毛球，调节工作节奏。

三、团队打架怎么办，考验管理者的组织能力

沟通能力是产品经理的基本能力要求，但不要因此而认为产品经理们互相都能配合得天衣无缝，也不要放松团队内部的组织和情绪管理，产品经理团队内部也依然会存在冲突，有的是你能直接看到的，还有的是隐藏起来的。

比如对产品方案和思路的理解不一致，涉及到公共研发资源的抢占，对考核和激励结果的不满意等，都会导致团队打架，要降低这方面的内耗，就比较考验管理者的组织能力了。

荀子是组织管理方面的先贤，他在两千多年前就总结了四字箴言：“明分使群”，就是要把职责和分工，清清楚楚得公开界定清楚，这样才能促使团队凝聚在一起去运转。他老人家还说了，“群而无分则争，争则乱，乱则穷。”，组织中的角色缺少明确的职责和分工，就容易导致冲突和纷争，争抢起来组织就容易乱，就失去了流程和效率，一乱事儿就容易做不成，大家就都完蛋了。

那如何在产品经理团队实现“明分使群”，一般来说是根据产品架构划分产品经理分工，如果有多条产品线，可以按照产品定位来分组形成产品矩阵，相类似的几条产品线的产品经理聚成一组，组与组之间按照产品定位和整体架构的关系进行协同。如果是单一的产品线，可以按照模块或者版本来进行分工。之后重点关注产品边界和定位上的问题，及时调整，你会发现，产品边界和定位越清晰，团队成员间的冲突也就会越少。

组织是管理的基本职能之一，管理者的主要任务之一就是使组织能够不断得以发展、完善，使组织活动更具有成效。当然有时候并非是工作边界引起的冲突，还有很多各种各样的原因，这时候就需要管理者能够识别并管理团队的情绪了。

团队的情绪离不开个人的情绪，当团队中某个成员情绪低落，要及时地关注，某个成员有喜事可以发动团队一起为他送上祝福，营造一种积极乐观的环境氛围，并鼓励团队成员积极沟通。

“每家公司都有两个组织结构，一个是正式的组织结构，它反应在组织架构图上；另外一个则存在于组织中人与人之间日常交往关系中。” —— 哈罗德. S . 吉尼恩

组织沟通的重要性可见一斑，作为管理者，不光要不吝惜自己花在团队沟通上的时间，还要在沟通过程中识别并调节团队情绪，概括起来看，重点在于四个方面：感召说服、控制冲突、激发他人和引导改变。

四、如何进行产品经理的考核和激励

大家都知道，产品经理的工作成果是很难量化的，组织中总会涉及有限的资源分配，涉及优胜劣汰，业务团队可以看业绩，研发团队可以看编码能力和系统设计能力，产品团队却很难评定。产品经理是直面不确定性的，是要想办法把“熵”降到最低的那个人，每个人面对的问题和情景不同，解决方式也需要有一点创造性，自然评定工作产出和绩效就变得更加复杂。

美国心理学家亚当斯认为，员工的积极性取决于他所感受到的分配上的公正程度，而员工的公平感来自社会比较或历史比较。也就是说人们工作的积极性不仅与个人实际报酬的多少有关，而且与人们对报酬和激励的分配是否感到公平，关系更为密切。

所以，产品经理工作的考核和激励，要尽量客观的量化，同时还要确保公平公正，公开透明。这里有两种方式供考核参考：1）绑定业务指标，综合客户意见和反馈。2）不以自己意志为评判标准，而由团队成员共同进行评定。

第一种方式比较好理解，第二种方式，也在我们团队运行了几年，屡试不爽。参考腾讯的人才360评估，我调整了数据产品经理的工作考核项，并明确下来每个职级需要达到的相应的标准，形成产品经理的人才管理模型。

产品经理的人才管理模型

在我们团队，每个季度每个员工都会进行述职总结，并做全员打分，除了产品经理团队，也会邀请一些密切的合作方，最后根据综合的打分排名来进行考核评定参考。避免了管理者本身的主观因素干扰，也有助于大家的及时总结与提高。根据结果，员工可以参考自己在各个维度的得分情况，来判断未来的发展方向。基于这样的方式，避免了结果产出难以量化的问题，也增强了公正性，有助于加强团队的总结意识。

管理理论中有一个“责权利”三角定理，来描述一个人可以对自己工作完全负责的条件：这个人所负担的责任、拥有的权力及回报的利益，必须相接近，就像等边三角形的三个边，这时他才愿意并可能对工作完全负责。

这个三角形理论，很好地概括了每一个管理决策都需要从几个维度上综合考量，需要考虑到充分的授权与新信任、必要的领导和控制、明确的目标和计划，并在此基础上进行相匹配的组织设计。对于产品经理这种创造性强的知识型团队，其实管理工作就变成了一种“心理契约”建设，需要在管理者与员工之间形成一种默契，彼此之间有相互的诉求、认同和依赖，彼此也在这种默契中互相成就。