三流合伙人抓自己，二流合伙人抓团队，一流合伙人被安排

6月20日，会员们又汇聚到了重庆，一边吃着牛肉面一边喝着老白茶，聊起了各自的合伙人。

我们也不嫌事大，搞了个给合伙人打分的机制，本想激发大家开启一场“合伙人吐槽会”，没想到现场其乐融融，全部变成了合伙人夸夸群。

虽然合伙人身上的槽点不多，但创始人的焦虑点却一点都没有减少。

壹

先谈谈元老级合伙人

元老级合伙人，就是创业之初就和创始人一起打拼一起冲在第一线的战友。

这类合伙人未必是能力最强资源最广的，但他们在创业初期起到了至关重要的作用，这个作用就叫做信念。

他们往往在创始人往前冲的时候跟着，在创始人受挫犹豫的时候撑着，在创始人乱闯乱试的时候也不废话高效执行。

正是因为有这些元老级合伙人，很多创始人才能在创业这条路上屡败屡战坚持下来最终走出困局。

元老级合伙人最大的难题在于，自己的能力能否跟上公司发展的速度与市场变化的速度。

1-亲合伙人也要明算账

所有的进化都伴随着竞争与淘汰，公司的发展和进化也不例外。

元老级合伙人如果需要守住现在这个位置，那他的成长就要比公司任何人都要快，这样才能胜任创始人的左膀右臂。

在任何一个群体中都是一样的，关系和情义是用来珍惜与保护的，而不是用来依靠的。

如果只依靠过去的一点成绩或者累积的人脉和关系，就算让你靠着了，你的心里也会发虚，时时没有安全感。

企业能发展，最终依靠的还是团队的实力，所以实力这一块我们一定要认真计较。

究其本质的逻辑就是，在还能和和气气讲道理算清帐的时候，能算多清楚就算多清楚。

等到无法讲道理的时候，还能靠公事公办优雅化解不可调和的矛盾。

大家总是有种误解，觉得算得太清楚就是不厚道不走心，或者就是挖坑算计对方。

但实际上我们看过的案例中，算得清清楚楚明明白白，才是真正的大厚道。

当一个人愿意把利益和责任全都计算清楚的时候，说明这件事他是经过深思熟虑的，而且他也愿意为他承诺的事情做兑现。

如果出手大方，那就大方的清清楚楚；如果性格小气，那也小气的明明白白，让合伙人更加清晰自己在创始人眼中真实的价值与定位。

2-不能逆风飞翔，也要优雅着陆

不过在公司发展的过程中，更普遍的情况是，很多元老级合伙人被淘汰，被迭代，财富自由提前退休，或者自己另起炉灶。

元老级合伙人如何与公司一起起飞，这个要看他们自己的能力与野心。

但如何让跟不上的元老级合伙人优雅着陆，这可能是很多创始人都需要必备的创业功课。

在优雅着陆这件事儿上，其实我们的企业家会员都还有不少的经历和经验。

合伙人最优雅的着陆方式，就是另起炉灶，新的项目和业务与原公司的产业链形成生态互补。

这时候企业往往会给予合伙人资金和资源上的支持，让合伙人有自己的新事业新方向，企业又得到了一个强大又熟悉的战略合作伙伴。

也有一些合伙人在经济基础充裕之后，不想再这么拼了，这时候就是给足钱。

但怎么给钱，也是一门艺术。一次性支付大额资金，虽简单粗暴，但效果最差。

比较优雅的方式是，成为纯粹的股东，将原本一次性支付的费用转换成股本，每年都有一定的分红，保留随时兑现的权利。

还有一些合伙人，既不想再创业，也不想马上退休；

安排一个闲职给他们又对他们不尊重，安排一个重要岗位他们也无法胜任；

降职降薪的话心态很难摆正，周围的新同事们也很难找准相处的定位。

有位创始人是这样安排的，这群元老级合伙人很熟悉公司的企业文化，很熟悉公司的历史，对于行业和业务也有非常多的经验与洞察。

●  一部分合伙人可以进入智囊团，专门提供决策支持，为现有的项目和业务查漏纠错。

●  一部分合伙人可以成为政委，成为凝聚团队的核心力量以及团队内部的“廉政公署”。

●  一部分合伙人可以成为高管教练和导师，让新入职的高管迅速融入组织迅速上手业务。

只知进，是激情。懂得退，才智慧。

贰

再来说说生猛的新合伙人

在企业发展的几个关键时期，我们必须要引入新的合伙人让原有的团队更加完善更加强大，比如在小型企业发展成中型企业时，在企业上市前，在企业重大转型的阶段。

1-自然形成的鲶鱼效应

新合伙人的加入，就会形成鲶鱼效应，搅动原本祥和安逸的团队氛围。

人性本懒，在没有感受到危机感和压力的时候，改变是很难发生的，大家总是趋向于墨守成规，按照原有的轨迹工作就好。

创业公司在创业初期，除了几个创始人有资源有能力之外，大多数团队构成都是偏向于草根的，而且创业公司的氛围和压力也更适合有冲劲有闯劲的年轻人。

但公司业务模式走通以后，团队的年龄层和工作经历背景就会变得多元起来，需要引进一些非常有行业经验又带过大团队的合伙人加入。

这些合伙人会带来新的资源，新的方法，也同时给原有的团队带来新的危机。

所以大多数的合伙人关系问题，都发生在新合伙人加入之后，重大的变化会把原来隐藏在角落里的问题全部都暴露出来。

2-内心强大才是新合伙人的核心能力

很多创始人在选择新合伙人的时候，都会看重资源和能力，却忽略了这个合伙人自身具备的意志力和内心是否强大。

创始人的确希望新合伙人的加入能够搅动一下原本风平浪静的团队，但又不希望彻底破坏原有的企业文化与氛围，只是希望达成一种新的平衡，能让团队往好的方向再进一步。

新合伙人过快融入团体，又显得没什么作为；新合伙人太过我行我素得罪一圈人，也落不了好。

只有拿捏好分寸，该刚的时候刚，该柔的时候柔，才能打破原有平衡创造新的平衡。

在融入的过程中往往是无法依靠创始人的，创始人有更多更重要的问题和挑战等待着他。

渡过这段关键磨合期，只能靠新合伙人自己。

很多人其实能发挥很大的价值，也有很多潜力，但很容易在磨合的过程中卡在一个思维里出不来，或者遇到一个难题就过不去了，这种时候有个人能够托你一把就显得非常重要。

在新合伙人加入企业的头六个月，如果能有经验丰富的过来人成为教练来撑一把，效果会完全不同。

教练会成为新合伙人的GPS，根据企业的状况与合伙人自身的状况时时定位，规划一条当下相对顺利的道路。

而且在融入团队的路上一起披荆斩棘，提供很多好用的工具，最重要的是多了一份支持与信任。

如果新合伙人本身的能力和目标与公司不符，教练也可以尽快的辨别出来，尽量做出调整。

实在不能调整的情况下也可以尽快进行解决，双方都不耽误，降低试错成本。

3-做摆渡人还是终身战友

人与人之间的关系之所以难处，就是因为每个人每时每刻都在变化，环境会变，目标会变，身体状态和心理状态也会改变，稳定其实特别昂贵。

短期合作靠利益，中期联手靠愿景，长期并肩靠信仰。合伙人也一样，分为短期合伙人，中期合伙人，长期合伙人。

一个优秀的公司，最基本的前提是可以容纳大量的人才成为短期合伙人与中期合伙人。

这两类合伙人其实都是摆渡人，帮助公司从一个阶段进阶到下一个阶段，然后换下一个摆渡人。

只有最后共同担过苦难又共同享过福的人才可能成为一辈子最信任的战友。

这种合伙人可遇不可求，而且需要时间的积累和长期的经营，不是简单的高效或者强能力就能解决的事情。

创始人与长期合伙人，既是战友也是对手。

他们是相互的支撑也是相互的镜子，看到对方停止成长了就踹一踹，看到对方遇到难事儿了就托一托。

所以长期合伙人这件事儿，不是一个机制的事儿，也不是什么能力的事儿。

这就是一个信仰，一个信念。相信事情可以做成，相信困难可以克服，钱可以不赚但气绝不能散。

真正需要我们认真制定机制和绩效的，就是中期合伙人与短期合伙人。

既然已经到了合伙人的级别，那绩效和机制就不是业务导向了，而是培养人才导向。

三流合伙人安排自己，二流合伙人安排团队，一流合伙人被团队安排。

现在很多企业的合伙人都努力错了方向，天天在业务端拼命，却对用人方面非常偷懒，把选人的重任扔给人力资源部门就完事儿了，自己一点也不上心。

最后总是累死自己，团队也没有培养起来，业务总有遇到瓶颈的那一天，然后就进入停滞状态。

所以合伙人的考核机制应该直接与团队的表现挂钩，让合伙人明白，他的任务不是表现自己而是把团队带起来。

如何选人如何用人如何留人，才是真正的功课。

4-降低试错成本的三个方法

在挑选合伙人的道路上不试错是不可能的，但我们可以用一些机制和模式来降低试错的成本。

方法一：用时间和钱来兑换期权

这是硅谷最普遍的做法，可以让新合伙人出资购买期权，或者用几年工资的一部分来购买期权，然后分三到四年分期进行兑现。

如果在年限以内离职或者被辞退的话就只能以当前市场价的8折将已兑现的期权进行回购。

不要选择轻易给予，你的大方慷慨可能会成为别人眼中的理所当然。

股份也好工资也好，都是需要和付出的努力及交付的成果呈正比的，不要挑战人性，要尊重人性。

方法二：建立一个合伙人晋升通道

这个方法比第一个方法更狠，新老员工都要经过晋升通道的历练与考核。

晋升的考核标准有业绩，年限，个人表现，团队表现，更适合绩效机制完善且快速发展晋升空间巨大的企业。

每一个游戏规则都会有它的优点和缺点，但有游戏规则比没有游戏规则要好得多。

这不仅是一个员工的合伙人晋升通道，也是一个新合伙人融入团队的最佳通道，一旦喜欢上这个团队，也就不想走了，想一起拼一拼了。

方法三：新合伙人内部创业

只有在资源供不应求的情况下，公司内部才会产生竞争，来争夺有限的资源。

如果新合伙人能够打开一个新市场，或者创造一个新机会，把原本的蛋糕做大的话，就没有竞争可言了。

招一批新团队，做一个新项目，反而是新合伙人加入公司的最好途径，也是创始人考验新合伙人的最佳试炼场。

有些合伙人的属性是运营与后台支持，看上去没有内部创业的条件，实际上完全可以用新的模式将财务，人事，行政，客户关系管理全部重做一遍，只不过先拿一个很小的团队试手，有感觉以后再全员推行。

一旦合伙人这个话题打开后，大家就争论的停不下来了。

对于创始人们来说，最大的难题并不是找合伙人，也不是辞退不合适的合伙人，而是收起自己的锋芒与能量，让合伙人有成长和试错的空间。

创始人们好不容易练就了一身绝世武功，却要为了培养优秀的合伙人，忍住从此不再出手，真是人生处处是修行，只要向前进只要想成长，困难绝对守候着你。

至于创始人们的“忍”术，这次来不及探讨了，下期闭门会我们继续。