如何为您的组织做好创伤后发展的准备

研究表明，绝大多数经历过压力的人也会经历成长的过程。以下是如何在您的组织中为痛苦和收获创造空间。

阿纳尼娅(Ananya)是一家制药公司的IT专家，也是确保为整个企业的硬件问题提供24/7全天候支持的团队的一员。她的公司多年来一直保持着创纪录的利润和持续增长，而正在此时一项很有前景的临床试验意外地以一种非常公开的痛苦方式中止了。几乎一夜之间，一切都改变了。公司股票一落千丈，领导层陷入危机状态。勒紧裤腰带的措施分了几个阶段进行实施，包括裁员。

阿纳尼娅挺过了首轮裁员，但她看到朋友和同事都失业了，她受到了极大的影响。她开始失眠，注意力难以集中。更糟的是，这次危机的发生时间与经济低迷相重叠，她担心自己会失业。

尽管她的名字是匿名的，而且她的故事也是几年前的事了，是来自一个大学研究项目的采访内容，但阿纳尼娅的经历对我们许多人来说都很熟悉，无论您是否有过类似的经历，您可能都会认识有过这样经历的人。

这些与工作相关的经历通常伴随着他们自己的创伤后遗症(PTS)故事。斯坦福大学组织行为学教授杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)在他的《工作至死(Dying for a Paycheck)》一书中指出，阿纳尼娅所经历的那种情况可能会导致健康状况下降，以及出现不健康行为和死亡率上升。

幸运的是，这不是故事的结局。

压力过后寻求成长

尽管压力可能是对创伤的一种自然反应，但人类的适应能力也可能导致创伤后成长(PTG)。“创伤后成长”是一种变革性的积极变化，是在逆境中斗争而产生的。与“创伤后成长”相关的五个因素是：您如何与他人相处，您在多大程度上能够看到新的可能性，对自己的个人能力的看法，自己精神健康的变化，以及自己对生活的欣赏。牛津大学的研究人员指出，经历创伤后遗症的人中，多达70%的人也会经历成长。

阿纳尼娅当然也是这种情况。为了摆脱烦恼，她开始学习使用高端动画程序。她发现动画可以使她以一种不同于硬件支持工作的方式发挥创造力。尽管出于个人原因她开始使用新软件，但她很快就发现了一些可能在工作中很有价值的应用程序。她意识到有机会开发出数字孪生来处理一些麻烦的硬件配置。这可能是一种尝试新可能性的低成本、低风险方式。阿纳尼娅向她的上司提出了这一想法，她的上司允许她进行一个试点项目。该试点项目非常成功，并使她的团队突破了一段时间内未解决的问题。

创造后疫情时代的增长

COVID-19新冠疫情的干扰给我们许多人带来了压力;对于某些人来说，失业和疾病是痛苦的，甚至是悲惨的。即使那些仍然有工作和健康的人也可能会经历创伤后遗症。如果牛津大学的研究人员的说法正确的话，我们大多数人可能会经历创伤后的成长。

大多数组织机构都有现成的资源来帮助员工应对压力和创伤。在新冠疫情发生之后，有些组织机构增加了新的支持服务。我们在人力资源和健康部门的同事已开始协助来满足这一需求。但是，有什么资源可以支持和促进阿纳尼娅所经历的成长过程呢?

以下是两家公司找到发展机会的方式。

(编者注：在此分享他们经历的一些IT主管最近接受了一个大学研究项目的采访，为遵守研究项目协议，他们是匿名的)

修复您的组织文化

在新冠疫情爆发之前，一家公司中大约一半的IT员工进行远程办公，因此产生了两方面的不满。现场工作的员工羡慕远程办公人员似乎拥有灵活的工作状态。相反，远程办公人员感到他们缺少了与主管面对面交流的机会或社交机会。当每个人都开始远程办公时，公司采取了积极的措施让IT团队参与共同创建一套新的组织实践。针对在这种新环境中学习哪些内容，他们鼓励团队进行积极和持续的讨论。他们发现，在人际关系、工作效率和工作满意度方面都有全面的提高。这位技术主管相信，他们所经历的组织发展将使他们可以成功地让所有人维持远程办公。

建立新的客户关系

尽管一家金融机构的几乎所有其他业务领域都进行了巨大的数字创新，但与高级客户的大部分交流仍是通过老方式进行——在分支机构面对面交流。该业务领域的主管一直无法以其他方式开展这项工作，直到他体验了远程医疗，并能亲眼看到重要且可信赖的关系如何通过科技来实现。突然之间，他生活中某一方面的成长告诉了他如何减轻另一方面的压力。在IT团队的帮助下，高净值团队开始通过安全的网络会议与客户交流。早期的数据表明，客户非常满意。

准备收获的三个步骤

IT主管有难得的机会来帮助他的团队和同事度过痛苦时期，并为收获做好准备。以下是IT主管可以采取的三种措施：

1. 评估成长的准备状态。组织机构的领导者需要先照顾好自己，然后才能照顾别人。这种自我照顾的一部分工作应该是评估自己是否对创伤后的成长做好准备。一家名为Human Insight的公司开发了一种快速的在线评估工具，可提供创伤后成长准备状况的概况。

2. 找到收获的新知识。一旦人们成功地解决了自己的痛苦，那么找到收获的机会就是重要的下一步。领导者可以通过让他们进行深入、专注的对话，聆听他人在危机中的学习方式，以及聆听他们的学习内容如何为应对下一次不可避免的风暴提供力量、韧性和承受力，从而帮助他们的团队和同事。例如，问一个开放性问题，比如“在过去几周或几个月里，您学到的哪些东西您认为将来可能对我们有价值——有关我们的工作方式，有关我们与客户的互动方式，甚至是与工作无关的一些经验?”然后讨论他们如何看待这些新见解在未来的价值。

3. 开始试验。当获得一些新的见解时，领导者可以进一步地让他的团队和同事参与一些低成本、低风险的试点项目，以检验那些可能为客户合作和客户服务带来更好的新方式的新设想。

无论是新冠疫情还是其他危机，我们很可能进入了一个新时代，在这个时代中，我们的组织机构和人员将需要更具适应能力和恢复能力。当我们度过每一次新危机后，我们不仅能够度过下一次危机，而且还能够实现增长。