管理会计案例：建立“红绿灯体系”，实现预算过程管控

在新常态下，对于业务复杂、流程纷繁、产品众多的制造型企业，加强预算的过程管控尤为重要，借鉴交通信号灯原理，建立“红绿灯体系”，能化繁为简，有效地实现预算的过程管控，推动全面预算管理的实施和运营管理的提升。

一、实施预算过程管控的必要性

据了解，不少推行全面预算管理的企业，事前都有详细的预算，但在执行过程中，由于市场波动、经营变化等因素导致预算执行出现偏差，不能及时纠正，导致偏差扩大，最终可能使预算流于形式。究其原因，在经济快速增长时，预算管理过于粗放、简单，对企业效益影响不大，有些企业管理者不够重视。

“夫未战而庙算胜者，得算多也”，“凡事预则立，不预则废”，古语告知我们事前筹划的重要性。随着我国经济进入“增速降低、结构调整、动能转换”的新常态，众多企业的经营与管理面临转型、升级、优化，企业财务制度的应用环境迥异于以往，对企业财务管理提出新挑战、新要求，需根据新形势转变财务管理的思路、方法。企业的财务职能需要从核算管控型向价值管理型发展，预算管理也需要从粗放型向精细化转变，也需要借鉴供给侧改革思路，加强对财务信息的搜集、整理、分析、判断和供给，为管理层决策提供有效参考，深化财务与业务的融合。因此，全面预算管理在众多管理工具中显得越来越重要。

那么如何真正强化预算管控，实现业财融合、发挥价值管理的作用呢？尤其是大中型制造企业，采购、生产、销售等经营环节复杂，车间、产品数量众多，如何获取信息、分析信息，并且能直观地监控运营的过程呢？这需要加强预算的事中监控，将事前预算与事后分析、绩效评价进行有效衔接。本文以某集团下属事业部的实际应用进行阐述。

二、“红绿灯体系”的实际应用

1、实施背景

集团是国内细分行业龙头，下设的特殊化学品事业部（以下简称“事业部”）销售规模达十亿元，发展前景良好。事业部管辖三家公司，主营业务有替代品业务（制冷剂、灭火剂）、氟精细业务、聚合物业务。在市场竞争加剧、管理要求提升的新常态下，事业部管理现状和存在的主要问题有：

（1）业务复杂，管理难度大，管理精细化有待加强。事业部有研发、采购、生产、销售、仓储、物流等环节；既有处于成熟期的替代品业务，又有处于成长期的氟精细业务、聚合物业务；生产装置众多，批量产品多达60余个，且类别各异，有单产品、联产品、副产品。

（2）已推行预算管理，但预算过程管控不足，执行偏差较大。从实施现状来看，预算执行过程仍处于粗放状态，缺乏有效的管理工具方法，致使事中监控力度不够，预算纠偏、管理改进滞后，一方面部分指标预算完成率低，另一方面预算外事项出现较多。

2、“红绿灯体系”设置

事业部财务部立足财务相关制度，结合《管理会计基本指引》，并根据经营实际和管理要求，创新管理思路、方法和工具，经过初步构想，反复讨论、修改，建立了“红绿灯”监控体系。

（1）设置监控指标。将企业运营分为四个主要环节，分别是生产环节、销售环节、仓储物流环节、采购环节，在各个环节选取需关注的指标，将指标分为两大类，主要指标和解释性指标（辅助指标）。如生产环节将产量、原料利用率、检维修费用、产品一次合格率等作为主要指标，将非计划停产、开车率、中间产品一次性抽检合格率等作为解释性指标；销售环节将发货量、销售价格、逾期、授信等作为主要指标；仓储物流环节将产品库存、运费、包装物合格率等作为主要指标，高龄库存作为解释性指标；采购环节将原料库存、采购价格、保供率、原料合格率等作为主要指标。

（2）确定指标偏差。借鉴交通信号的含义，“绿灯”意味着偏差在合理范围，实际经营按照预算划推进；“黄灯”表示实际经营与预算存在一定偏差，需引起关注；“红灯”则意味着即将出现或已经出现严重偏差，需及时采取措施纠正、改进。比如周累计产量指标与每月预算进度的偏差在5%以内，作为正常，单元格底色显示绿色；偏差在5%-10%，作为预警，显示黄色；偏差大于10%，则表示严重，显示红色。利用Excel的条件格式规则管理器，使用if函数，即可实现根据数据偏差自动显示颜色的功能。

（3）获取信息数据。产量、销量等数据从财务软件中直接取数；非计划停产次数、非计划停产时间、开车率等信息由生产部门每周按时提供，产品合格率、原料合格率等信息由质检部门提供；逾期、授信占用、高龄库存等风控数据由中台提供，财务部门将所有信息数据汇总填报。

（4）进行数据分析。将实际数据与每月的预算进度进行比较，关注“黄灯”数据、“红灯”数据，分析出现偏差的原因，例如某车间的产品产量显示“红灯”，则要具体分析是设备故障导致停产，还是更换催化剂导致停产，或者是销售胀库导致停产，根据不同的原因，可以明确责任主体，建议采取相应的改进建议。

3、预算过程管控

通过综合运用以“红绿灯”监控为纽带的各项管理会计工具方法，加强事中监控，实现细化预算、强化过程管控、深化分析、优化考核的目标，逐步完善事前预算、事中监控、事后评价的预算管理体系。

（1）建立月度动态预算。年度预算细化。不同于以前预算分解将年度预算简单平均分配到每个季度，财务部门会同市场部门、生产部门等紧密结合事业部年度工作计划，根据市场淡旺季、装置大修计划、技改计划等，将年度供产销等预算分解到各月度，并测算月度盈利预算。月度动态修订。每月通过市场形势分析会、生产月度例会等，分析生产经营、市场情况、销售策略等变化，进行供产销（需）平衡测算，紧密结合实际修订下月预算。

（2）每周“红绿灯”监控。编制《周预算与风控执行情况表》，每周对采购、生产、销售、仓储物流等各个运营环节搜集数据、分析数据，进行“红绿灯”动态监控，及时反馈给事业部领导层，便于领导层掌握经营动态。与市场部门、生产部门、车间等各部门沟通、分析供产销运行中存在的预算执行偏差，提出纠偏建议，供事业部经营决策参考。在保密范围内，每周将执行情况公开，树立内部标杆，形成“比、学、赶、帮、超”的良性竞争。

（3）实施月度绩效考核体系。改变以往考核指标雷同，缺乏个性化设置，考核周期长的状况，根据承担的任务不同、装置成熟度等特点将车间划分为A类生产车间（有产能标准，总体能正常生产的车间）、B类生产车间（总体不能满足正常生产的车间，公用工程车间）、中试车间三个类别，设置不同的KPI指标及权重，将财务指标与非财务指标结合，每月对照预算执行情况对车间开展考核评分并排名，根据考核结果确定月度奖金。

4、取得成效

（1）通过“红绿灯”及时监控，将压力传递到各个部门、车间，督促及时纠正与预算的偏差，实现“纵向到底、横向到边”的全方位管理。将“红绿灯”监控与月度动态预算、月度绩效考核有机结合，及时预测、监控、评价生产运营全过程，确保月度乃至年度预算目标的顺利实现。

（2）采用“红绿灯”监控体系，改进管理的及时性、有效性，做到“事事有人管、时时有人管、责任有人担”。采用该体系，要求生产、采购、销售、仓储等部门及时办理出入库登记，使账务与实物能保持一致，改进了库存管理。通过树立内部标杆，营造“比、学、赶、帮、超”的氛围，既提高了预算执行率，也促进了供产销各环节的改进。

（3）提高管理效率。事业部所属三家法人的财务报表、管理报表合计多达上百张，且集团对事业部考核需关注的采购、生产、销售、仓储等各环节的指标众多，公司领导层时间、精力有限，面对众多的报表，很难及时掌握主要信息，通过查看《周预算与风控执行情况表》，就能快速、直观地了解到整体运营情况，更易发现偏差及问题所在，及时作出相应决策。

三、推广应用“红绿灯体系”的建议

“红绿灯体系”是对新常态下会计准则及财务制度的实践应用，是财务管理的创新尝试，采用目视化看板，直观明了，既能应用于生产经营全过程管理，也可应用于某个业务环节，既能在制造型企业应用，也能用于商贸企业，如集团借鉴该体系开展了“各经营单位月度业绩看板”。在推广应用该体系时，有以下建议：

1、要求财务人员深入了解业务，掌握各业务环节的主要特点，明确主要关注指标。

2、可引入质量管理的PDCA循环，根据实际反馈及经营变化，与各部门沟通，不断细化、优化指标，将预算管理落到实处，持续提升管理。

3、在运用过程中，要加强财务与业务结合，深入揭示预算执行偏差的原因，并提出改进建议，充分发挥财务的决策支持作用。

4、将预算编制、“红绿灯”过程监控与绩效考核紧密结合，充分发挥预算的导向作用。

通过全员、全方位、全过程的管理，以“红绿灯体系”为手段，结合精益管理、提质增效等工作，加强经营预测、过程管控及绩效考核，深化业财融合，提高企业决策支持、价值创造和风险管控能力，实现企业在新常态下的持续健康发展。

陶锡峰 （作者单位：杭州丽博家居有限公司）

会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。

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