Costco上海开业当天被挤爆！市值暴涨560亿，零售巨头会对电商带来巨大冲击吗？

前天，零售业沸腾了。

8月27日，美国连锁会员制超市Costco（开市客）在中国大陆的第一家门店开业。这家位于上海市闵行区的门店原定于上午9点开业，由于大批消费者提前到达，最后提前半小时开门。

当天Costco门店里人山人海，甚至出现“抢购风潮”，结账的顾客排成长龙。

图源：凤凰网财经

基于现场人流量车流量密集情况，闵行公安不得不介入，现场维持秩序。开业只维持了半天，Costco就被迫关门了！原因是太火爆了！。

图源：凤凰网财经

可以说这家以会员制著称的全球第二大零售商，在短短几年时间内，用一种“能看懂，但模仿不来”的商业模式，唤起了中国零售业对付费会员制的全部热情。

当其他零售商都在为提升销量、毛利率而疯狂吸引顾客时，这家公司却绞尽脑汁通过少赚钱、降低毛利率来笼络消费者。通过各式“奇招”让它成为了零售界名副其实的“网红”，并被巴菲特、雷军等名人推崇备至，在国内也不乏拥趸，从盒马鲜生、鲸选店、超级物种，连拼多多也说借鉴它的模式。

作为一家在电商大潮中逆势飞扬的传统零售公司，Costco成了诸多公司竞相模仿的范本，但多年以来，模仿者众多，成功者寥寥。我们不禁要问，它商业战略模式的精髓与本质到底是什么？

要讲透彻Costco的商业模式，可以从三个阶段着手：第一，价值主张。梳理出Costco独特的战略价值诉求。第二，价值创造。观察Costco针对各个关键性价值主张与诉求所设计的各种精细的业务活动环节与体系。第三，价值传递。思考Costco如何将其商业模式所创造出来的价值有效地传递给消费者（图1）。

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价值主张：低价+高品质

一般而言，传统零售商卖商品赚的是差价，差价减掉人工、房租等成本，剩下的才是利润，所以传统零售商都会想尽办法提高销售毛利。而作为一家典型的以消费者为导向的零售公司，Costco却反其道而行之，规定所有在店销售的东西，定价只有1%~14%的毛利率，一旦超过14%，必须经过CEO和董事会的批准。

可见低价并不是由于激烈竞争所致的被动与无奈之举，而是主动把毛利率降到不赚钱甚至微亏损的水平。有钱不赚，是一种什么商业逻辑？这就要说到Costco的价值主张。它主张的是“低价高品质”，即为消费者挑选好货（高品质），却不通过卖货来赚取差价（低价），而是赚取服务费（极致服务体验）。

Costco的经营逻辑是提供低价高品质的商品，消费者要想得到这样的东西，则需要办理会员卡（服务费来源）后才能购买。所以，Costco卖东西虽不赚钱，却通过会员费赚钱。而要保证老会员常年续费和新会员的不断加入，就要将它的价值主张执行下去，即真正提供低价高品质的商品和极致的服务体验。

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价值创造：设计精细的业务体系

Costco是如何实现低价高品质与极致服务体验的呢？这是由一个非常复杂且设计精细的业务系统造就的。我们将Costco的业务活动体系汇成图谱（图2），下面将针对不同的价值主张逐一详细地阐述它的业务活动组成。

低价的价值主张是如何实现的？

低价作为消费者价值中最基础的维度，它是如何实现的呢？

首先，超低毛利率贴近成本的定价政策低价。Costco以贴近成本的低价著称，内部有两条硬性规定：其一，所有商品的毛利率不超过14%；其二，面对外部供应商，一旦发现在别的地方比Costco的价格还低，它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

其次，超低的运营成本低价。Costco 的 Wholesale 可以理解为精选批发，生活方面的品类几乎全部涉及，但每个品类下只做精选品牌或型号，不追求丰富而追求合理。

正如有句话所描述的，“如果Costco没有这样东西，那么你家里的就是多余的”。也就是说，Costco已经基于多年运营的大数据帮你挑选好了所有产品。因此，“严选”的背后实质上就是一种服务。

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价值传递：极致消费者体验

Costco的极致服务体验从进门办会员卡的那一刹那就开始了，因为它的会员政策超级人性化。会员分为精英卡（Executive）会员和普通卡（Gold Star）会员，年费分别为120美元与60美元，其中精英会员可以享受一年内销售金额2%返利以及其他一些优惠。但最让人心动的是以下条款：如果你申请办理Costco的Visa信用卡，可以获得60美元的返现；如果申请的是精英卡，但是对精英卡服务不满意，随时可以降级（downgrade）到普通卡，退回60美元。

事实上，Costco低价高品质的价值主张正是通过将极致的服务体验传递给目标客户群而实现的。Costco通过设计一系列精妙的业务活动体系不断地强化这种体验感，从而提升消费者价值，并进而促进会员的高续签率。

八种极致的服务体验

1.品类严选饥饿营销极致消费者体验。

2.“变态”退货极致消费者体验。Costco的退货政策相当“疯狂”。它规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品没有退货期限。

3.试吃政策极致消费者体验。Costco卖场里常年提供近30个试吃台，员工不断主动为顾客送上各类产品的试吃试用。

4.生活服务类拓展极致消费者体验。多数人认为Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么简单。Costco 的许多分店还设置轮胎维修、药店、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。这种向生活服务领域的品类拓展，更加强化了消费者的极致体验感。

5.高员工福利高员工忠诚度极致消费者体验。如果要让顾客满意，首先要让员工满意，因为顾客满意是由满意的员工创造出来的。Costco深谙此道，付给员工的时薪是22美元，是美国零售业平均时薪（$11.24）的近2倍；同时，还提供配套的医疗养老保险和年假计划。就职1年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。

6.企业文化建设高员工满意度极致消费者体验。Costco的企业文化来自詹姆斯·辛内加尔——Costco联合创始人。他信奉“让人感到幸福”的人生哲学，把座右铭“做正确的事”（Do the right thing）融入到了Costco几十年的运营历程中。这样的企业文化意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的承诺。

7.引流商品极致消费者体验。Costco是靠会员费赚钱的公司，需要性价比足够高的商品吸引更多会员，也就是所谓的“Trigger”，比如热狗+苏打饮料套餐售价1.5美元，30年未变，平均每年卖出超过1亿份。

8.精准的客户群定位独特会员政策极致消费者体验。Costco的服务对象是中产阶级，目标客户特点是时间成本高，希望一站式购齐所需商品，追求高品质生活，对商品质量和性价比均有较高要求。

在提升消费者体验方面，Costco可以说是无所不用其极。这恰恰是符合新零售理念的。新零售的目标不仅是要和消费者建立一种亲密的连接，还要建立一种有温度的连接，真正构建出一个很温暖的精神家园。在这个精神家园中，消费者不仅是你的客户，还是你的粉丝，他们会拥护你、支持你。正如雷军曾在他的演讲里提到Costco时所说——“……他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得‘无商不奸’嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”

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生活服务类实体平台的搭建者

Costco表面上虽是个超市，但它本质上是一个生活服务类领域的实体平台，通过品类严选模式，筛选出最优秀的供应商，然后将它们与其精准定位的目标顾客群进行深度连接。

Costco构建的平台与一般意义上的平台却存在实质性的区别（图4）。它属于半开放半封闭式平台，追求的是一种有质量的流量。

首先，Costco对平台的供需两个端点都进行了高效管控：

一端是供应商，Costco通过品类严选模式让优秀的供应商免费加入平台，因为超低SKU与大件包装等业务活动设计所带来的规模效应，让供应商获取了可观的利润。同时，这个平台上不受欢迎的品类供应商（退货率是一个重要的考核指标）会被剔除；

另一端是消费者，不是每个人都能在Costco买东西，必须先成为会员（会费是平台收入的主要来源），然后才能享受到平台的低价与极致服务体验（可视为平台对消费者的一种补贴）。也正是因为平台解决了会员消费者的这个“痛点”，虽然付出了会员费，却收获了低价高品质的产品以及极致的服务体验，从而导致老会员的超高续签率与新会员的持续加入，使平台规模不断地发展壮大。

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战略配称与“护城河”

一直以来，Costco的模仿者甚多，但现实是模仿者大多都“倒”下了，而它却依然傲视群雄。我们不禁要问，Costco的战略“护城河”到底是什么？模仿者们为什么难以跨越Costco所构建的竞争壁垒？

战略管理大师迈克尔·波特曾经就“什么是战略”的问题发表过精辟论述。他认为战略就是在竞争中作出取舍，其实质是选择不做哪些事情。战略定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间该如何关联。

这正是战略配称（Strategic fit）所强调的，它是创造竞争优势最核心的因素。战略配称可以建立一个环环相扣、紧密连接的链条，将模仿者拒之门外。其中配称（fit）不仅是指保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性，更重要的是指各项活动之间的彼此加强，因为整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。

因此，所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。我们认为，Costco优秀的战略配称是其真正的战略“护城河”。

对于模仿者而言，你可以模仿它的会员政策，但这却无法与精准的客户群定位进行匹配。Costco的成功，很大程度上要归功于它精准的目标客户定位，如果说沃尔玛是同所有人做一类生意，Costco则是在同一类人做所有生意。

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